Рентабельность — один из трех факторов, определяющих ценность для акционеров, наряду с ростом и риском. Можно сказать, что это источник стоимости. Чтобы повысить рентабельность, можно сократить расходы или убедить клиентов платить более высокую цену. Но как конкретно следует использовать эти два рычага? Публикуем отрывки из книги «MBA за 12 недель».
Бумажная книга Электронная книга
Расходы
Существует бесчисленное множество способов сократить расходы. Например, мы можем вести переговоры с поставщиками, стремясь снизить цены закупки в заключаемых сделках.
Труд — часто самая большая статья расходов, будь то производство или доставка, продажи, управление или исследования и разработки. В последние годы популярным направлением для перемещения производства стала Восточная Азия.
Можно также попытаться потреблять меньше ресурсов или заменить их на более дешевые. Например, в фуд-траке можно нарезать сыр тоньше — или попробовать перестроить технологические процессы. Если мы реорганизуем кулинарную станцию так, чтобы сократить время приготовления бутерброда, это позволит нам обслуживать больше клиентов в их обеденный перерыв.
Переговоры и реорганизация бизнес-процессов — это навыки, которым можно научиться. Но какой из них сработает в вашем случае, зависит от особенностей бизнеса и тех функций, которые вы выполняете. Более эффективным менеджером (в отличие от переговорщика или инженера-технолога) вас делает понимание того, как разнообразные факторы взаимодействуют между собой, порой синхронизируясь в своих действиях, порой сталкиваясь в противоборстве.
Экономя на сыре, мы можем снизить себестоимость продаж, но менее вкусный сэндвич не обеспечит бесплатную рекламу по принципу сарафанного радио. Придется потратить больше средств на флаеры, чтобы донести информацию до покупателей. Покупка подержанного грузовика может сэкономить деньги сейчас, но в долгосрочной перспективе вызовет дополнительные затраты на обслуживание.
Ценообразование
Ценообразование столь же важный фактор рентабельности — возможно, даже более важный. Относительно небольшое количество людей в организации активно участвуют в принятии решений о ценообразовании, и те, кто работает вне отделов продаж и маркетинга, часто воспринимают ценообразование как нечто само собой разумеющееся. В то же время действия и решения в других сферах бизнеса косвенно оказывают глубокое влияние на ценообразование, поскольку могут стать ключевым фактором в готовности клиента платить.
Клиентов действительно можно убедить заплатить более высокую цену. Как минимум на высококонкурентном рынке в условиях падения цен их можно убедить продолжать платить столько же.
Существует бесконечно много способов повышения потребительской ценности в конкретной отрасли, на конкретном рынке и для каждого конкретного клиента. Мы можем сделать наши сэндвичи более качественными, но в качестве компромисса придется потратить больше средств на свежие ингредиенты, на исследования и разработки более вкусных рецептов или на маркетинг, чтобы понять, что покупатели ценят в нашем продукте.
Возможно, мы предложим объединить разные продукты, как это делают известные рестораны быстрого питания. Они продают гамбургеры по цене, близкой к себестоимости, и заманивают вас купить целый обед с кажущейся скидкой. Прибыль они получают за счет картофеля фри и газировки, производственные затраты на которые невелики.
Наконец, мы можем сосредоточиться на небольшой группе клиентов и сформировать предложение с учетом их специфических потребностей, чтобы убедить их заплатить более высокую цену.
Мы могли бы отказаться от обслуживания посетителей во время их обеденного перерыва и вместо этого переключиться на родителей, которые покидают окружающие офисы, спеша забрать детей из детского сада. Они, возможно, будут рады заплатить 50-процентную надбавку за еду навынос с маленькой игрушкой.
Но компромиссы, которых они потребуют, не всегда дают разрыв между ценой и себестоимостью, необходимый для более высокой прибыли. Независимо от того, добиваемся ли мы рентабельности за счет экономии затрат или убеждаем клиентов признать ценность нашего предложения и заплатить более высокую цену, задача управления — оценить комплексный результат решения с учетом компромиссов.
Итак, рентабельность можно повысить двумя способами:
1. Сокращением расходов, например путем переговоров с поставщиками о снижении цены закупок, потребления меньшего количества ресурсов на единицу проданной продукции или совершенствования бизнес-процессов во всех сферах.
2. Созданием большей ценности для клиентов и убеждением признать эту ценность, заплатив более высокую цену.
Управленческий выбор почти всегда связан с компромиссами. Понимание сути компромиссов лежит в основе управления ценностью.
