Как работать с командой. Советы из бизнес-книг

Команда — это относительно небольшая группа от 3 до 12 человек. Они желают достичь общей цели и готовы разделить как награду за ее достижение, так и ответственность. Члены команды всегда готовы на время забыть о личных нуждах ради общего блага. Если ваша команда не соответствует этим критериям, возможно, в ней есть группа поменьше — несколько человек, которых действительно можно считать командой. Если вы пришли к выводу, что ваша группа — это не настоящая команда, в этом нет ничего страшного. Хорошо работающие команды встречаются реже, чем мы думаем. Зато вы сможете приступить к делу осознанно и без иллюзий.

Из книги «Пять пороков команды»

Часто встречающийся порок команды — боязнь конфликтов. Говоря о конфликтах в команде, нужно иметь в виду продуктивные конфликты, возникающие вокруг идей: когда команда эмоционально обсуждает важные для всех проблемы, не стесняя себя рамками. Этот навык должна освоить каждая команда, которая стремится максимально увеличить свою эффективность. И научиться ему можно только в атмосфере доверия, основанного на уязвимости. Это не значит, что в группах, где нет взаимного доверия, не бывает разногласий. Просто в них дискуссии обычно непродуктивны: члены команды скорее борются за власть, хотят конкурировать и не слишком-то стремятся дойти до сути проблемы.

Из книги «Пять пороков команды»

У каждого из нас есть подлинный талант к двум типам деятельности. Эти занятия дарят нам радость, энергию, вдохновение. Соответственно, и результаты, как правило, бывают отличными. Еще два из шести видов работы подпадают для каждого из нас в разряд умений. Это занятия, которые не доставляют нам особого удовольствия, но и отторжения не вызывают. И, наконец, для каждого человека найдется два вида деятельности, которые лишают сил и гасят энтузиазм. Они называются раздражителями. Если они поглощают основную часть времени, мы теряем всякое желание работать. Зная, кто к чему предрасположен, проще организовать работу так, чтобы она была всем в радость.

Из книги «Шесть гениев команды»

Отсутствие поддержки в команде — очевидная проблема, но ее нередко игнорируют. Дело в том, что не все считают готовность помогать настоящим талантом. Но, если в команде нет прирожденных помощников, складывается тягостное впечатление, что никто не берет на себя ответственность за общее дело. Образно выражаясь, талант поддержки — это строительный раствор, который скрепляет команду. Если его нет, шансы на успех призрачны. Даже старшему руководству в команде нужны люди, готовые подставить плечо и обеспечить поддержку. Без них невозможно движение вперед на любом уровне.

Из книги «Шесть гениев команды»

Никто не может с утра до вечера заниматься лишь приятными, любимыми делами. Каждому из нас иногда приходится работать и с раздражителями. Но те, кто вынужден все время отдавать скучной и неприятной для них работе, не добиваются никакого успеха в профессии. Они выгорают. Интересно, что вероятность выгорания определяет скорее вид работы, чем ее объем. Одни без передышки трудятся над тем, что дарит им радость и удовлетворение, а другие работают по несколько часов в день, но быстро выгорают, потому что нелюбимое дело лишает сил и отравляет жизнь. Вот почему при первых признаках выгорания зачастую бесполезно сокращать рабочий день, хотя именно это обычно и рекомендуют. На самом деле нужно проводить больше времени за теми делами, которые подпитывают нас энергией.

Из книги «Шесть гениев команды»

Работа только ради денег со временем может деморализовать человека по той причине, что представляет собой банальный обмен на деньги самого ценного, что у него есть: личного времени. И все только для того, чтобы удовлетворить собственные текущие нужды. Но все меняется в тот момент, когда у человека появляется четкое понимание и осознание того, как его труд улучшает жизнь других людей и созидательно влияет на общество. В этот момент работа обретает смысл — начинаешь понимать, что выполняешь нужную для социума функцию, реализуя собственное предназначение «здесь и сейчас». Если у компании есть идеология, то у сотрудника появляется ответ на вопрос: «Мы работаем, чтобы что?» Просыпаясь утром и отправляясь на работу, он знает, что сегодняшний день проведет не только зарабатывая деньги, но и реализуя свое предназначение в рамках предназначения компании. И это даст свою порцию энергии!

Из книги «Воодушевление отделов продаж»

В чем разница между розовой мечтой и целью, которая будоражит воображение и дает энергию для ее воплощения? Ответ — в наличии плана действий. Когда он есть, вы знаете, что конкретно делать, чтобы достичь желаемого. Благодаря этому укрепляется вера в достижимость цели. Когда плана нет и фронт работ непонятен, остается только мечтательно вздыхать и надеяться на чудо, занимаясь рутиной. Это касается и людей, и организаций. Во время стратегической сессии задача управленцев — не только намечтать вдохновляющий образ будущего, но и выработать план действий по его достижению. Это и есть стратегия.

Из книги «Воодушевление отделов продаж»

Столкнувшись с проблемой, мы любим погружаться в ее решение с головой. Нам нравится вникать в суть, находить решение и приступать к его реализации. Психологи называют это предрасположенностью к действию. Мы просто не можем сидеть на месте, когда есть проблема, которую нужно решить, даже если ничего не делать — вполне вероятное и, возможно, лучшее решение. Члены команды, работающие вместе, должны договориться о том, кто когда говорит и как объединить противоречивые мнения в едином курсе действий. Без этого предварительного соглашения (устава команды) групповая дискуссия будет не более чем интеллектуальной дракой. Чтобы сделать шаг назад и создать правила ведения дискуссии, мы должны преодолеть собственное предубеждение в отношении того, как относиться к рассматриваемому вопросу. Преодолеть эту предвзятость непросто. Содержание нашего решения обладает поистине соблазнительной притягательностью.

Из книги «MBA за 12 недель»

Вновь созданным командам — подобно тем, которые участвуют в наших программах обучения на основе симуляций, — предстоит проделать большую работу по настройке процессов для сотрудничества. Психолог Брюс Такман описал процесс командной работы с помощью запоминающейся рифмованной модели «формирование — бушевание — регуляция — реализация». Пояснения излишни: после того как команда создана (формирование), между ее членами возникают трения (бушевание). Команды не достигают своих целей (реализация), пока не научатся продуктивно управлять конфликтами, установив правила взаимодействия (регуляция). Это краткое содержание сюжета практически каждого фильма о спортивной команде.

Из книги «MBA за 12 недель»