Здорово, если руководителю удается создать в коллективе такую атмосферу, благодаря которой сотрудники фонтанируют классными идеями (часть из которых действительно может продвинуть компанию вперед). Но бывает, что сверхактивность подчиненного начинает вызывать раздражение. В книге «Сложные подчиненные» Максим Батырев рассказывает, как однажды на совете директоров пришлось анализировать 30 идей, 27 (!) из которых принадлежали одному человеку! В следующий раз повторилось то же самое — и опять от того же сотрудника.
Что делать в таких случаях? Делимся советами из книги.
Когда больше вреда, чем пользы
После второго случая участники вызвали непосредственного руководителя и спросили, точно ли этот человек успевает выполнять свою работу качественно. Оказалось, это было совсем не точно. И руководитель выкатила тираду, как это ей самой не дает нормально работать.
Как еще бывает? В вашу компанию приходит работать человек из более успешной компании, например лидера отрасли. Руководителям же интересно, как там, у лидера, все устроено. Человека просят сравнить две корпоративные культуры и две внутренние жизни компаний и внести какие-нибудь рацпредложения. И важный от своей экспертизы человек начинает поносить нашу организацию и предлагать, предлагать, предлагать… Причем со словами: «У вас все неправильно. Я знаю, что сделать, чтобы стало правильно».
Или назначают на должность менеджера среднего звена бывшего линейного руководителя, который видел несовершенства системы, когда находился на предыдущей позиции. И вот он рьяно рвется в бой, без разбора решив изменить все бизнес-процессы организации и совсем не разобравшись в том, почему до него все было устроено именно так.
Сверхинициативные люди, критикуя все вокруг и предлагая свои решения существующих вопросов или просто бесконечно фонтанируя идеями, могут принести больше вреда, чем пользы. Например, настроить против себя коллектив или просто отвлекать своих руководителей от работы, снижая их продуктивность.
Причины гиперактивности
Почему некоторые люди так себя ведут и что с ними делать? Начнем с причин.
Первая (самая распространенная) — инициатива как замещение прямых обязанностей. Очень часто сотрудник настолько восхищается готовностью руководителей выслушать все предложения и идеи, что напрочь забывает о своей основной деятельности. Очень сложно качественно выполнять работу, допустим, оператора кол-центра и делать свои сто звонков в день, если большую часть времени тратишь на то, чтобы думать о судьбе компании и разработке новых проектов.
Даже если все твои идеи будут выверенными и блестящими, вряд ли твоим клиентам позвонит кто-то другой — кроме разве что конкурента. А систематическое невыполнение приоритетных обязанностей всегда приводит только к одному исходу.
Вторая причина — функциональная недозагрузка. Тот же новичок, пришедший из компании — лидера отрасли, или начинающий менеджер среднего звена еще не приняли на себя весь груз новой работы, и им надо как-то себя проявлять и чем-то заполнять свободное время — вот они и тратят его на борьбу с несовершенством.
Во-первых, «оно же как-то работало», и надо разобраться, за счет чего; во-вторых, косметический ремонт не всегда позволяет автомобилю лучше держаться на дороге и быть более маневренным; в-третьих, человек просто выслуживается на старте, так что все его инициативы нужно серьезно фильтровать.
Третья причина — «сделайте мою жизнь легче». Когда продавец не может реализовать продукт компании, у него есть два пути: учить матчасть, читать книги о работе с возражениями, тщательно готовиться к переговорам или бежать к руководителю и выпрашивать акции, скидки, бонусы, отсрочки, расширение продуктовой линейки и миллион алых роз «для наших самых любимых клиентов».
Порой за такими предложениями скрывается недостаточно высокий уровень профессионализма. Проверить это просто: сравнить показатели инициативного продавца с результатами его коллег.
Четвертая причина — «сделайте их работу правильнее». Такие люди есть в каждом коллективе. Не будучи экспертами в бухгалтерии, логистике, складском учете, продажах, маркетинге, менеджменте, построении бизнес-процессов и прочем, они готовы улучшать какое угодно подразделение, только не себя.
Но когда сотрудник, не собрав урожай со своего поля, кричит, что нужно улучшить соседям, возникает управленческий клинч. Надо помнить, что, выступая с инициативой улучшить что-то у соседа, мы не только можем испортить отношения с ним, но и, по сути, громко заявляем о его несовершенстве.
Пятая причина, почему сотрудник предлагает идеи одну за другой, — стремление быть высоко оцененным. Личные амбиции порой перекрывают искреннее желание принести пользу компании, и такой человек может выключить на час целый совет директоров, рассматривая абсолютно безумные идеи, высосанные из пальца. В конце концов его и управленцы, и коллеги начинают воспринимать как пустого фантазера и стараются минимизировать общение с ним.
Шестая причина — переизбыток энергии. Встречаются такие люди, которые свою работу успевают делать быстро и хорошо, а потом от скуки заполняют пространство вокруг себя идеями.
— Кто поедет на майские на шашлыки ко мне на дачу, скидываемся деньгами!
— Мальчики, девочки, есть предложение поехать в отпуск всем вместе!
— Коллеги, предлагаю запустить марафон и каждый день стоять в планке!
— А давайте напишем гимн нашей компании и будем по утрам все вместе петь?
Узнаете подобных персонажей? Обратите внимание, что ни одна из этих идей никак не влияет на коммерческий результат, который компания должна усиливать каждый день. Кроме того, психологи считают, что такие трудоголики рано или поздно сгорают на работе. Активность нужно держать под контролем, чтобы избежать физического и морального истощения, которое в итоге может привести к серьезному срыву.
Ну и последняя, седьмая причина, которая отчасти может объединить все вышеперечисленные и на которой хотелось бы отдельно остановиться, — три загадочные буквы, которые должен знать каждый управленец: ИБД (имитация бурной деятельности). Известная еще с советских времен аббревиатура, которая обозначает многочисленные бессмысленные действия человека, направленные не на выполнение текущих задач, а, скорее, на оправдание собственного бездействия.
Он платит только фиксированную сумму, на которую сотрудник не может повлиять. Руководство запрещает брать положенный отпуск и «ушатывает своих людей». Оно раздуло штат, и, когда работы не хватает, надо притворяться особо занятым, чтобы в случае чего уволили не тебя, а кого-нибудь другого. Менеджмент ведется на умные слова вроде «магистральная концепция» и «генеральная линия усиления KPI». И, в конце концов, руководитель обязательно сделает тебе замечание, если увидит тебя с чашкой кофе в чайной комнате, даже если ты сдал свой годовой отчет пять минут назад.
Что делать с сотрудником, «которого много»
Безусловно, инициативные и активные сотрудники — ценные кадры, которые способны двигать компанию вперед. Но все хорошо в меру, и гиперактивность может превратить человека в занозу, ломающую нормальную рабочую деятельность. Что же делать с сотрудником, «которого много», если расставаться с ним не хочется?
1. Принимайте предложения только в письменном виде. Возможно, такой педантичный подход к подаче инновационных предложений отпугнет некоторых гиперактивных сотрудников, особенно творческих людей, потому что они обычно не любят бумажной волокиты. Тем не менее именно такой серьезный способ внесения предложений отфильтрует на старте сырые и несерьезные идеи.
2. Объясните сотрудникам, что вам не нужны перемены ради перемен. Для того чтобы идея сработала, нужно задать себе перед ее отправкой вопрос «Как конкретно может измениться ситуация в данном вопросе в организации?»
3. Внедрите рубрикатор, по которому вы будете принимать поступающие предложения. Например, следующие категории:
— упрощение работы (ускорение бизнес-процессов);
— развитие бизнеса;
— повышение доходов компании;
— снижение внутренних расходов компании.
4. Внимательно изучайте, есть ли за предложением сотрудника его скрытые личные интересы. Как рассказывает Батырев, однажды они не учли этот мотив и дали добро на изменение схемы оплаты труда в одном из подразделений. Через несколько месяцев из-за большой разницы в доходах между этим подразделением и другими назрел серьезный социальный конфликт и пришлось болезненно все возвращать обратно.
5. Считайте, сколько это будет стоить! Воплощение красивой, но недостаточно продуманной идеи может впоследствии очень дорого обойтись компании. Если внедрение идеи стоит приличных денег, изучите опыт компаний, которые уже сделали то же самое, и посмотрите на цифры.
6. Не забывайте про ежедневный контроль работы подчиненных. У людей не должно возникать ощущения, что руководитель не мониторит их работу и можно немного побездельничать и пофантазировать. Контроль — обязательная функция любого управленца, и вы убедитесь, что некоторые из ваших людей подменяют инициативой реальные дела.
7. Следите за ибэдэшниками. Выводите их на чистую воду и объясняйте, что мерить их будут в первую очередь по результатам текущей деятельности, а не по количеству мельканий их образа перед глазами руководителя.
8. Направьте энергию сотрудников в поля. Если ее и правда много, пусть она заполняет пространство у клиентов. Из таких людей должны получиться отличные переговорщики.
Купить книгу: МИФ / Ozon / WB / Читай-город
