Без вступления — к делу. В этом материале подробно разберемся в постановке и проработке стратегии вашей организации. Статья подготовлена по книге «Искусство действия».
Для начала — 6 тезисов, которые необходимо держать в уме при разработке стратегии.
1. Сказано — еще не значит услышано.
2. Услышано — еще не значит понято.
3. Понято — еще не значит принято на веру.
4. Принято на веру — еще не значит поддержано.
5. Поддержано — еще не значит сделано.
6. Сделано — еще не значит завершено.
Вполне понятна склонность руководителей концентрировать усилия на первом этапе (он сам по себе требует большого напряжения) и их уверенность, что, как только этот этап будет пройден, их работа завершится. Но на самом деле это только начало.
Этап 1
В процессе постановки стратегии все фиксируется письменно.
Это гарантирует, что она будет услышана. В любой организации всегда много шума. Существуют стратегические планы, инициативы, проекты, операционные планы, бюджеты и целевые показатели. Во всех этих случаях требуется четкий ответ на вопрос: «Что нужно делать?»
Этап 2
Благодаря первому этапу то, что было сказано и услышано, будет также и понято.
«Лакмусовой бумажкой» здесь служит способность сформулировать, как месседж транслирует конкретному индивиду, что ему следует сделать. По большому счету понимание зависит от способности экстраполировать задачи в текущий момент и находить компромиссные решения в будущем.
Замысел должен быть четко сформулирован. Все должны понимать, чего пытаются достичь их непосредственный руководитель и тот, кому он подчиняется. Только тогда он будет понятен каждому участнику процесса. Если замысел понятен только на один уровень выше, этого недостаточно, чтобы обеспечить согласованность действий в случае изменения ситуации. Польза от трех уровней выше незначительна. А двумя уровнями выше — как раз то что нужно, поскольку в этом случае люди могут ответить на вопрос: «Что мой руководитель хотел бы, чтобы я сделал, если бы он сейчас находился здесь и знал все то, что знаю я?»
Возможность обдумать замысел на два уровня выше дает дополнительное преимущество, поскольку позволяет решать дилеммы, возникающие естественным образом. Например, нередко бывает, что два руководителя уровнем выше указывают в разных направлениях. Однако если замысел понятен еще на один уровень выше, то в большинстве случаев эта проблема решается, и организация может действовать.
Этап 3
Результат понимания — подчинение. И лишь убежденность гарантирует приверженность.
Есть много причин, почему люди делают свою работу спустя рукава. Две самые распространенные — они не верят либо в то, что задуманное возможно сделать, либо в то, что это имеет смысл. Постановка стратегии привносит ясность. Люди получают возможность обговорить ресурсы и ограничения («Я могу сделать только это, а не то, что мы планируем, поскольку у меня нет необходимых ресурсов или времени»), проверить реалистичность выбранного направления и его актуальность. Красивая идея, если ее трудно реализовать на практике или она не способствует достижению истинной цели, в ходе постановки стратегии будет отвергнута.
Этап 4
То, что необходимо сделать, должны принять. Но такое решение нуждается в поддержке.
После проработки стратегии менеджеры, ответственные за каждую задачу, должны проинструктировать своих подчиненных и спустить процесс на уровень ниже, где за него, в свою очередь, должны принять ответственность. Если постановка стратегии была проведена должным образом, на нижестоящем уровне проделать аналогичную работу будет легче. На самом деле чем дальше, тем этот процесс становится все более простым.
Этап 5
Определение задач делает возможным реализацию миссии. По мере того как процесс спускается на нижние уровни, задачи становятся все более конкретными. Это происходит до тех пор, пока не пропадает необходимость в анализе или не исчерпаны все возможности для его проведения. Но, как правило, к этому моменту все действия уже целесообразны и взаимосвязаны. Их необходимо лишь структурировать.
На этом этапе встает вопрос, насколько обоснована миссия. Мы должны определить, изменилась ли ситуация с момента получения первоначальной информации о стратегии и как это влияет на то, что мы должны сделать.
Здесь существует несколько вариантов. Первый: ситуация изменилась, но мы все же можем осуществить свою часть первоначального плана, тогда следует внести в него коррективы и продолжить работу. Второй: изменения были настолько существенными, что реализовать первоначальную задачу невозможно или ее решение не имеет смысла, в этом случае необходима дальнейшая проработка стратегии. Если это нереально, то следует делать то, что больше всего соответствует рекомендациям в отношении полученного замысла.
Этап 6
Мы можем начать действовать, но как мы узнаем, что это правильные действия и этого действительно достаточно? Ответ: оценив полученные результаты. Только оценка результатов позволяет понять, какие коррективы необходимо внести и когда решение задачи будет завершено.
Устранив разрыв в знаниях и согласованности, мы сможем нарастить обороты, сосредоточить усилия и следовать стратегии — до тех пор пока не столкнемся с непредвиденными обстоятельствами (что рано или поздно обязательно происходит).
Для того чтобы отказаться от модели «план и реализация» и стать организацией, применяющей модель «действие и адаптация» (достаточно гибкой, чтобы обучаться по мере продвижения вперед, и достаточно решительной, чтобы обойти любые препятствия), необходимо устранить разрыв в результатах. А это могут сделать люди, способные, готовые и стремящиеся воспользоваться своей свободой действий.
Подготовлено по книге «Искусство действия».
Изображения: pexels
