Чек-лист здоровья бизнеса

Самая частая ошибка — взять кредит на бизнес без четкого понимания, как его возвращать. Это как пилотировать дрон: никогда не стоит поднимать в воздух тот, который вы не можете позволить себе потерять прямо сейчас. Просто с летающим дроном есть некий небольшой шанс, что он не вернется, а с бизнесом наоборот: небольшой шанс, что все получится.

Первый, пессимистичный, нужно составить на случай, если все пойдет не так. Он может учитывать закрытие станции метро рядом с вашей точкой или еще что-то плохое. Если явно идете ниже пессимистичного плана, то поздно что-то править, нужно быстро закрыть проект. Аварийное реагирование вроде «минимум персонала, минимум непрофильных трат» надо включать за месяц. Второй план — нормальный. Третий, оптимистичный план, как мотивация.

Вот реальные причины платить налоги: риск попасться на налоговом преступлении, шантаж (в том числе от подчиненных), риск потерять товар, риск, что вас «кинет» партнер или управляющий.

Он начинается с ответа на вопрос, кому и зачем нужен товар. Его следует задавать себе и людям до тех пор, пока вам не станет идеально понятно самим. И пока вы не сможете искренне посоветовать свой товар другу, не опасаясь, что он хоть чуть-чуть расстроится.

Клиентоориентированность начинается вовсе не с того, чтобы что-то улучшать, а с того, чтобы убирать все, что бесит людей. Составьте список того, что может раздражать. Например, это громкая музыка в магазине, навязчивая реклама или сотрудники, которые помогают без радости. Пройдите по компаниям конкурентов, проанализируйте, что вам не нравится у них и сразу проверьте — а у самих так же?

Это места, где вы так или иначе взаимодействуете с клиентом. Когда в 6 утра небритый курьер стучит ногами в квартиру покупателя, это тоже лицо компании. Но куда чаще это письма, звонки, жалобная книга, чтение ваших бумажек, сайта и общение с вашей командой. Надо продумать все моменты, когда вы будете контактировать с людьми. Начать стоит с очень короткого определения себя. Буквально в пять слов. И дальше делать это основной бренда.

Сразу после того, как вы получили первые работающие каналы привлечения людей, нужно задуматься о создании и накоплении клиентской базы. Тех людей, с которыми вы можете работать не как с новыми. Их легче привлечь на повторную сделку. Большая база дает возможность хорошо запускать новинки, допродавать что-то и так далее. Активы могут быть такими: профили клиентов, список почтовой рассылки, подписчики в соцсетях, владельцы дисконтных карт, постоянные участники мероприятий.

Сайт должен быть. Он нужен как презентация на переговорах, как место привлечения трафика. Он вообще нужен. Люди хотят о вас где-то прочесть.

Иногда мы полагаем, что окружающие лучше знакомы с ситуацией и считаем их поведение предпочтительным. Например, когда в одном кафе много народа, а в другом никого нет, выбираем первое. Или когда известные люди выкладывают в соцсетях фото с новой штукой, хотим заполучить такую же. Отзывы о товаре — тоже социальное доказательство. И еще то, что говорят ваши друзья. И то, что думает продавец, которому вы доверяете.

Ищите людей там, где они получают важные вам навыки, а не там, где проще. Крутые спецы по СМИ пару лет приходили из книжной сферы. Продавцов для «Мосигры» находили другие продавцы, просто забрасывая в пакет молодым людям с огоньком в глазах листовку. «Золотой жилой» аниматоров становились форумы вожатых, которым в межсезонье было нечего делать. Старайтесь не брать тех, кто «не ваш» по духу. При выборе между двумя примерно равнозначными кандидатами обращайте внимание на скорость обучения.

Все, что можно получить с отличным качеством от внешних контрактников (по сути, фрилансеров и небольших контрагентов), нужно отдать на внешку и по сдельной оплате. Оплачивайте тестовые задания, ведите согласование не по финалу проекта, а на середине срока, платите вовремя, не скрывайте имена тех, с кем работали.

Кроме материальной мотивации, есть еще несколько важных вещей. Люди любят делать что-то значимое (видеть результат своих действий), свободу действий, когда компания делает мир лучше, знать, что происходит, когда уделяют внимание их творчеству, детям и внукам.

Руководителю компании нужно уходить от микроменеджмента. Когда вы не доверяете сотрудникам или боитесь, что работа будет сделана кем-то хуже, чем вами, то начинаете «помогать». По сути, выполняете работу за человека. Результат — и вы потратили время, и он потерял уверенность в себе. Вторая ситуация — когда человек сам не знает, как что-то решить. И приходит с вопросом к вам. Если вопрос действительно требует вашего внимания, ответьте. Если человек может ответить на него сам, предложите ему решить его самостоятельно. Две-три такие ситуации — и он перестанет спрашивать.

Бизнес — это постоянный эксперимент. Мы мало что знаем заранее, всегда в расчетах есть белые пятна. Мы должны узнавать, пробовать, получать новые данные и перестраивать модель. Если у вас есть тезис вроде: «Мне кажется, туристы будут покупать мороженое на пляжах», нет ничего проще, чем проверить его на практике.
Просто купите мороженое в обычном магазине, арендуйте холодильник или сумку с сухим льдом на сутки и попробуйте продавать продукт.

То, за что вы не переступаете. Например, это может быть «любой родственник проходит общее собеседование; получает столько же, сколько получал бы любой другой на его месте, и может быть уволен в любой момент без скандала», «нужно платить все налоги», «принцип клиентоориентированности лежит выше маркетинга».

Наблюдая за успешными людьми, вы тоже становитесь успешнее. Часто бизнес начинается с клонирования прошлой работы, еще нужно читать книги, посещать отраслевые конференции, спрашивать у тех, кто на шаг впереди, учиться у конкурентов.