В менеджменте не бывает достаточных знаний. Руководитель идет путем воина. И знает, что вершина мастерства недостижима, но каждый день нам дан, чтобы на шаг к ней приблизиться. И мастер не тот, кто достиг вершин, а тот, кто всегда в пути. Эти советы помогут вам продвинуться еще на несколько шагов вперед.
Набирайте единомышленников
Если у вас есть такая возможность на этапе формирования команды, подбирайте единомышленников — тех, кто смотрит в одну сторону с вами. Максим Батырев в книге «45 татуировок менеджера» пишет, что ему не раз говорили, что работать с единомышленниками может каждый, а вот давай поработай с теми, кто идет в другую сторону, кто бунтует, попробуй! Докажи, что можешь. «И я доказывал, — пишет Максим. — И работал и год, и два, и три и ни разу сверхрезультатов с такой командой не получал. Зато все корпоративные рекорды и сверхдостижения получались в те моменты, когда я был окружен единомышленниками: сильными, слабыми, молодыми, матерыми, начинающими, опытными — все равно».
Работая с людьми, которые имеют иное мнение, вы постоянно будете тратить силы на преодоление сопротивления. Изо дня в день, каждый раз, на любом совещании, в любое время, при любом предложении, при любом изменении, при любом намерении вы должны будете преодолевать сопротивление. Даже если в команде всего один инакомыслящий, этот человек будет тормозить всех своим мнением и несогласием. При этом он может быть сам невероятно результативным и, что самое интересное, сам может внедрять то, что предлагаете вы. Поэтому если у вас есть возможность выбирать — пользуйтесь.
Спрашивайте, вместо того чтобы решать
Когда вас напрямую просят дать совет, старайтесь остановиться и взвесить плюсы и минусы. Порой простые слова «Как вы думаете, что вы должны сделать?» возвращают акцент на команду. Отдайте процесс принятия решения членам команды — не вмешивайтесь и не протягивайте им готовые решения. Попытайтесь скрыть свое мнение, даже когда вас просят его предоставить. На мгновение остановитесь и спросите команду: «Как вы думаете, что вы должны сделать?» Вас может удивить то, что они ответят.
Не погружайтесь в сверхконтроль
Энтони Мерсино, автор книги «Эмоциональный интеллект для менеджеров проектов», описывает случай, когда менеджеры высшего звена настояли на прослушивании ежедневных звонков членов удаленных команд — стендапов. Это привело к снижению продуктивности и креативности в командах. Поскольку в организации действовала иерархия и была высока доля контрактных работников, воздействие руководителей, слушающих разговор, привело к тому, что команда на самом деле не работала как команда. Большинство ее участников во время телефонных разговоров просто молчали, потому что знали, что их слушают старшие менеджеры, и не хотели рисковать. Не было никакой «самоорганизации», коллаборация была очень слабой. В итоге стендап-звонки стали похожи скорее на интервью (или допрос).
Интересно, что заставляет менеджеров выкидывать подобные фортели. Часто они влезают в работу команды потому, что избегают более стратегической или важной работы. Пусть даже неосознанно, им не хочется делать ее или она заставляет выйти из зоны комфорта. Поэтому, когда вы понимаете, что углубляетесь в детали, нужно спросить — чего именно я избегаю прямо сейчас?
Не высказывайте свое мнение первым — попробуйте молчать и больше слушать
Настройтесь на слова других, а не на собственную болтовню или просто ждите случая высказаться. Поймите, как проявляется лидерство, когда вы не отнимаете все время. Попробуйте техники слушания с эмпатией. Не забывайте, что это ключевой навык для проектных менеджеров и лидеров всех типов. Когда мы слушаем с эмпатией, то:
- концентрируемся на словах и поведении другого человека без осуждения;
- периодически обобщаем то, что он думает, чувствует и хочет на данный момент.
Эмпатическое слушание существенно отличается от простого регулярного слушания. Многие из нас слушают безучастно, пытаясь одновременно заниматься другими делами, или считают слушание паузой, которая позволяет собраться с мыслями, прежде чем мы сможем продолжить свой монолог. Мы можем считать это жалким слушанием. Слушание с эмпатией происходит , когда мы полностью отдаем себя другому человеку и слушаем с пониманием его интересов. Проектные менеджеры, которые владеют навыком слушания с эмпатией, извлекают выгоду по следующим причинам:
- заставляют спикера почувствовать себя более ценным и значимым;
- увеличивают глубину коммуникаций;
- понимают лежащие в основе эмоции, которые обогащают общение;
- создают доверие и отношения с другими.
Как же это делать? Когда мы слушаем с эмпатией, то попросту позволяем другому человеку говорить. Мы избегаем «помогать» ему: другими словами, не предоставляем вербальных или невербальных подсказок и не договариваем за него предложения. Когда мы вмешиваемся и помогаем другим с тем, что они пытаются сказать, то непреднамеренно вводим собственные цели. Также важно поддерживать зрительный контакт и уделять говорящему максимальное внимание, даже можно сказать абсолютное. В конце можно проговорить и обобщить то, что вы услышали, чтобы убедиться, что поняли все правильно.
Говорите на одном языке с командой
Чем больше у вас общего, тем лучше вы будете друг друга понимать и тем быстрее ваши сотрудники будут принимать ваши задачи. Максим Батырев рассказывает, что занимается «формированием единого понятийного аппарата». Вот как это происходит.
«В 2007 году я открыл в нашем департаменте проект „Кинозал — золотая коллекция“. Мы показывали в конференц-зале фильмы, нужные и полезные для бизнеса, считая, что нашим менеджерам и сотрудникам необходимо их посмотреть. Для того чтобы сотрудники ходили в кино (кстати, в дни показа мы осознанно жертвовали целым часом рабочего времени), мы давали по офису настоящую рекламную рассылку, завлекая людей лучше, чем это делают некоторые кинопрокатчики.
И я вас уверяю, — пишет Максим, — если я выйду к своим ребятам и скажу им: „Кофе пьет тот, кто продает“, — то меня поймут 90% сотрудников. Поймут, испытав при этом ту самую гамму эмоций и чувств, которых я от них в этот момент добиваюсь. Потому что мы вместе смотрели эти фильмы и каждый понимает, о чем речь.
Существует целая программа развития сотрудников, в которую входят фильмы о бизнесе, учебные фильмы и фильмы о сильных людях. Последним фильмом в списке обязательных к просмотру для менеджеров стал фильм „Легенда № 17“ про методы работы нашего великого тренера Анатолия Владимировича Тарасова. А в кризис 2009 года вся компания смотрела „Нокдаун“ с Расселом Кроу, про то, какими усилиями нужно вытаскивать себя из кризиса.
Кроме этого, так как мы много читали и абсолютно точно знали, какие книги по-настоящему полезны, а какие лучше не читать, мы составили список обязательной к прочтению литературы. Сейчас практически каждый сотрудник нашей компании читает вместе с нами одни и те же книги, чтобы лучше нас понимать, а для молодых руководителей это вообще обязанность с контрольной сдачей экзамена по прочитанным книгам после полугода испытательного срока».
А вот если вы хотите разрушить или хотя бы ослабить подразделение, нужно разорвать этот понятийный аппарат, убирая его носителей и последователей из команды. Так что решайте, чем будете заниматься: созиданием или разрушением.
Если вы будете следовать этим советам, шанс «слить» проект существенно понизится. Попробуйте внедрить уже в этом месяце — и сами увидите результат.
По материалам книг «Эмоциональный интеллект для менеджера проектов», «45 татуировок менеджера».
