У одних есть престижное образование, квартира и все возможности начать бизнес, но они этого не делают. У других нет никаких благ — в чужой стране, без постоянной работы, они не просто открывают свое дело, а создают бизнес с душой (возможно, термин «бирюзовая организация» вам ближе).
Книга «Однажды не в Америке» — как раз о таких предпринимателях. Супруги Шерзод и Барно Турсуновы приехали в Москву из Узбекистана в 2000 году. За 15 лет они испытали все превратности эволюции российского предпринимательства — от первичного бульона уличной торговли до миллиардных оборотов. Из точки на Мытищинской ярмарке по торговле обоями и ламинатом они выросли в крупнейшего российского дистрибьютора этих товаров — компанию «Евродизайн». А затем, выгодно продав свою долю, построили собственную сеть умных автосервисов «Вилгуд», которая уже достигла миллиарда в обороте.
Нынешний бизнес Турсуновых вовсе не про закручивание гаек в прокуренном гараже, а про экономику знаний. Расскажем подробнее, с чем столкнулись Турсуновы, когда сделали первый шаг к «Вилгуд», выкупив автосервис «Артс-моторс» и решив его преобразовать. Они поставили цель — сделать за пять лет сеть из ста отделений.
Главная проблема
Самое ужасное, с чем пришлось столкнуться Барно и Шерзоду на новом месте, были не вороватые сотрудники и даже не хаос в отчетности. Главной проблемой было то, что они смутно понимали: реализация их плана требует построения не образцового автосервиса и даже не бизнес-модели образцового автосервиса, а сложной инфраструктуры, во главе которой бы находился клиент. В традиционном независимом сервисе главным человеком всегда был мастер, вокруг него вращались Луна и звезды, клиенты и собственник. Человек, который хотел починить машину, был просто обстоятельством, и непонятно, откуда и почему он возникает и по каким причинам возникать перестает.
Когда читаешь истории успеха, кажется, что у героев все получается легко. Но это не так. Источник
Чтобы осознать логику круговорота клиентов в природе, Турсуновым пришлось снова пойти учиться. Они записались на миллион курсов по автосервисному делу, по самым изощренным стратегиям маркетинга и контекстной рекламе. Когда они только начали свое рискованное предприятие, они жили в прошлом веке: ни Барно, ни Шерзод толком не понимали, зачем нужен сайт и что такое лидогенерация.
«Макдоналдс» вместо фешенебельного ресторана
Начитавшись, Шерзод спустился наконец в зону, где шел ремонт автомобилей. В цехе делали и слесарный, и кузовной ремонт, поэтому дышать было не очень удобно — повсюду летала пыль, а пространство было организовано откровенно криво. Когда Шерзод сообщил своим сотрудникам, что здесь придется все переделать — разделить кузовной цех и слесарный, поставить пять дополнительных подъемников и обслуживать не только «Мазды», но и одноплатформенные «Форды», и «Вольво», — повисла неловкая пауза. Механики смотрели на него как на идиота и не понимали, что происходит: все консультанты в один голос говорили, что нужно нишеваться и концентрироваться на какой-то конкретной марке, и персонал был полностью с этим согласен. В «Артс-моторс» с горем пополам приезжали три калеки, а где брать новых, никто не знал. Но Шерзод уже мысленно забил все расписание под завязку на много месяцев вперед: тонны освоенной информации срочно нужно было куда-то выплеснуть. Он четко понимал, что этот автосервис не должен быть бутиком, специализированным рестораном по подаче фуа-гра. Теперь это будет «Макдоналдс» для автомобилей.
Колл-центр
Турсуновы приняли стратегическое решение тратить по 100 долларов в день на контекстную рекламу, и это сработало. Люди начали звонить, но было не очень понятно, какова реальная конверсия этого клиентского ручейка и сколько стоит один звонок.
Турсуновы заинтересовались IT-технологиями, с головой погрузившись в совершенно новую для себя область. Источник
Создание колл-центра как отдельной единицы, обособленного бизнеса, было первоначальным и стратегическим решением. И дело было не только в качестве общения с клиентами. Барно и Шерзод хотели максимально разделить формирование клиентской базы и ремонт машин. Тогда еще не было речи о франшизе, но проблемы были уже очевидны. Нужно было обезопасить бизнес, чтобы мастера не уводили клиентов и не перетягивали за собой базу контактов.
Точка зрения клиента
Еще одно нововведение, нехарактерное для автосервиса (да и для многих других сервисов в России), родилось почти одновременно с колл-центром. Шерзоду хотелось узнать клиента получше и разобраться, что он думает о том, как его обслуживают. Так появилось понятие ТЗК — точка зрения клиента. Раньше учитывалось только мнение мастера — он мог сказать, хороший это клиент или плохой, доволен он или нет. Разумеется, мастера были единодуш- ны: клиент всегда плохой, но при этом довольный и счастливый, как ребенок. Теперь же оператору нужно было спустя три дня звонить клиентам и по анкете спрашивать, все ли было хорошо.
Старые автозапчасти в коробках от новых
Постобзвон моментально выявил самую распространенную хитрость ушлых мастеров, которая обычно и составляет львиную долю их нелегального дохода. Если коротко, то очень часто они просто не меняют запчасти, но берут за них деньги. Или меняют, но на бэушные. Клиенты радостно уезжали на отремонтированной машине и не подозревали, что их надули. Неспециалистам бывает действительно трудно проверить качество работы и понять, установлены ли новые запчасти, — разумеется, старые никто не отдавал. Шерзод распорядился в обязательном порядке отдавать клиентам их старые неисправные железяки без всяких отговорок, причем в коробках от новых запчастей. Приставить к каждому надсмотрщика нереально, поэтому решено было включить этот вопрос в постобзвон. Клиентов спрашивали, вернули ли им старые запчасти, и если нет, то мастера автоматически депремировали на тысячу рублей. Естественно, такое решение вызвало шквал недовольства, начинались крики и скандалы, недовольные сотрудники начали увольняться.
Отказ от дорогостоящей услуги
Еще один трюк ушлых мастеров — снижение стоимости работы на бумаге при сохранении реальной стоимости. Разница — в карман. Итераций подобных финтов ушами было не счесть. И все они упирались в центральную проблему: слово мастера было законом, а собственник — спойлером. Например, мастера уверяли Барно и Шерзода, что ремонт двигателей — это главнейшая из задач и хлеб автосервиса, но на деле все оказалось не совсем так.
Средний чек стал меньше, клиентов — больше. Источник
Турсуновы изучили вопрос и выяснили, что процент брака, возврата и осложнений был наиболее высокий именно по ремонтам двигателей. Да и вообще сотрудники могут запросто мотор починить, возврат провести по бумагам, а деньги положить себе в карман. Так что Барно сказала, что никаких двигателей больше не будет. Простаивает подъемник, проблем с клиентами много, денег — нет. За это же время можно сделать сотню техобслуживаний, которые, в отличие от моторных работ, деньги приносят стабильно.
— Вы че?! Это же самые дорогие услуги! Мы без них загнемся. Никто кроме нас не делает, — говорили мастера. Действительно, от двигателей отказывались даже дилеры, но лишь потому, что это было совершенно убыточное дело.
Общее между автосервисом и стоматологией
Персонал смотрел на все нововведения и только разводил руками. Ну совсем эти узбеки не понимают, что творят! Но настоящей революцией стало изменение системы формирования зарплаты. В мире гаражных автосервисов принято платить от 30 до 50 процентов мастеру, он выступает одновременно и в роли партнера, лишенного собственных рисков и какой бы то ни было финансовой ответственности, и в роли своеобразного организатора трафика клиентов. Тут автосервисы мало чем отличаются от стоматологических клиник: у каждого в телефоне записан номер конкретного лечащего врача, который делает лучше всех и сверлит не больно, а не безликой больницы. Поэтому, когда врач уходит со старого места работы, клиент уходит вместе с ним. Так вот, в автосервисе то же самое — клиент идет к конкретному мастеру, который агрегирует лояльность не к сервису, а к себе и формирует собственную базу.
Турсуновы постановили: теперь вы ноунеймы, безликие и безупречные одновременно, ваша задача — хорошо чинить, но не лезть в поле маркетинга. Зарплата же отныне складывалась из стандартной минимальной суммы за час плюс мотивационных процентов. При хорошей работе выходило не меньше средней температуры по рынку, а то и больше.
Это первые шаги, которые предприняли Турсуновы на пути к «Вилгуд». Помните, про их цель — 100 автосервисов за пять лет? У них ничего не получилось: к концу 2016-го они запустили только 61. Но на середине пути уже поняли, что хотят не 100, а 1000.
По материалам книги «Однажды не в Америке»
Обложка поста: pixabay.com
