Если вы хоть раз видели оркестр, то наверняка наблюдали за работой дирижера. Зрелище завораживает: одним взмахом палочки он может показать, что должен делать каждый из десятков музыкантов. Автор книги «Несведущий маэстро» Итай Талгам утверждает, что в деятельности оркестра и бизнес-команды много общего. Используя опыт маэстро, руководитель может сделать бизнес стройным, как симфония.
Шесть великих дирижеров раскрываются перед нами как архетипы лидеров. В оркестровой яме как на ладони видны их модели поведения, гениальные находки и роковые ошибки. Посмотрите на них — наверняка в ком-то вы узнаете себя и сможете использовать эти уроки, чтобы сделать музыку своего бизнеса гармоничнее.
Урок 1. Сотрудники — не инструменты. Риккардо Мути
Модель: доминирующий лидер. Он берет на себя полную ответственность, а взамен требует полного контроля, возможности влиять на все детали в процессе исполнения. Его интерпретация — единственно правильная. Его мнение — истина в последней инстанции.
Проблема: от руководителя такого типа требуются постоянные усилия по поддержанию работоспособного состояния коллектива. Бесконечные указания, тотальный контроль, отсутствие свободы ограничивает подчиненных и убивает их интерес к работе. При этом сам лидер не имеет ни минуты отдыха, ведь вынужден постоянно держать руку на пульсе.
Урок: не превращайте сотрудников в инструменты, а себя — в воплощение высшей цели компании. Это лишает команду развития и взаимопонимания. Признайте, что коллеги имеют достаточно знаний, опыта и таланта, чтобы предлагать и воплощать в жизнь собственные решения.
Урок 2. Бизнес как семья. Артуро Тосканини
Модель: заботливый отец. Строгий, но справедливый, требовательный, но любящий. Такой руководитель не терпит ошибок, потому что верит в талант каждого работника и спрашивает с него по максимуму. Несмотря на строгость, этот подход дарит сотрудникам чувство безопасности и благополучия.
Проблема: когда личности «отца» и остальных членов семьи становятся неразрывными, отцовские недостатки препятствуют развитию остальных. Уровень успеха в такой организации напрямую зависит от личности руководителя. К тому же, семейная модель утрачивает жизнеспособность из-за крупных размеров организаций, мобильности персонала, растущей разницы в зарплате и других причин.
Урок: семейная культура процветает в атмосфере эмпатии и уязвима к критике и цинизму. В современной семейной организации лидер не навязывает другим свои эмоции и не ждет, что члены «семьи» будут испытывать аналогичные чувства. Его задача — выслушать и откликнуться на личный вклад каждого, чтобы процесс принятия ценностей и их трансформации мог продолжаться.
Урок 3. Иногда надо попотеть. Рихард Штраус
Модель: лидер с инструкцией. Он старается устранить излишнюю эмоциональность, избежать личных трактовок, чтобы обнажить саму структуру процесса. Есть инструкция — и ей надо следовать. Незачем лишний раз «потеть». У лидера есть гениальный рабочий план, и он хочет воплотить его в жизнь без сучка, без задоринки.
Проблема: лишенная интерпретации деятельность становится отстраненной. Весь потенциал сотрудников не может быть реализован, потому что они скованы правилами. Буквальное следование инструкциям облегчает жизнь и обеспечивает безопасность, но перекрывает кислород инновациям, без которых невозможны успех и развитие.
Урок: даже если вашей организации не свойствен дух авантюры, самый верный способ уменьшить риски — допускать возможность новой интерпретации. Лидер должен понимать, что подобный процесс приводит к рождению отличных идей. Назначьте кого-нибудь ответственным за фазу исполнения: возможно, в чужом прочтении ваши мысли «заиграют».
Урок 4. Не пренебрегайте потребностями коллег. Герберт фон Караян
Модель: лидер без инструкций. Он не утруждает себя четкими указаниями — он ждет, что коллеги «считают» его желания, проникнут в его мысли и станут «продолжением его руки». Окружающим приходится синхронизироваться самостоятельно, самим становиться «дирижерами». Ответственность за синхронность возлагается на них, поэтому они начинают прислушиваться друг к другу.
Проблема: сотрудник вынужден брать на себя ответственность, хотя не видит полной картины. С одной стороны, «вступить» в нужный момент — это его задача; с другой, он не властен решать, когда этот момент наступит. Отвечать за ситуацию, которой целиком не владеешь, — положение, способное вывести из себя любого человека в любой организации.
Урок: лидер должен признать, что сотрудники не могут нести всю ответственность на себе, и обсудить их трудности открыто. Он должен объяснить, чего ждёт — ведь перед любым концертом есть репетиции, на которых проговариваются все детали. Тогда подчиненные ощутят больше уверенности и поймут, что их потребностями не пренебрегают.
Урок 5. Слушайте друг друга. Карлос Клайбер
Модель: лидер в потоке. Руководитель видит итоговый результат и ведет сотрудников за собой, но не как главный сержант, а как солирующий танцор. Все коллеги должны постоянно участвовать в этом танце, предлагать свои интерпретации. У каждого есть пространство для инноваций, каждый автономен и может выступать инициатором. И каждый несет за это ответственность.
Проблема: в организации без жесткой структуры процесс каждый раз меняется. Индивидуальные действия влияют друг на друга. В такой организации от сотрудников требуется очень многое, а добросовестным работникам, которым нужны чёткие указания, не находится места.
Урок: требуя столь многого, лидер должен полностью доверять подчиненным. Тогда они, освободившись от диктата, начинают внимательнее слушать коллег. Нужно постоянно развивать этот навык взаимного слушания. Ответственность за итог работы лежит и на начальнике, и на каждом подчиненном. Успехи и провалы делятся поровну.
Урок 6. Верните сотруднику голос. Леонард Бернстайн
Модель: чуткий лидер. Сотрудник для него — прежде всего личность. Он не отделяет личное от профессионального и с каждым человеком ведет всеобъемлющий диалог на нескольких уровнях: эмоциональном, интеллектуальном и даже моральном. Он приглашает к работе не профессионала, а человека.
Проблема: для вступления в диалог нужен внимательный собеседник. Налаживание партнерства требует больших усилий от обоих участников. Поэтому сотрудник должен брать на себя ответственность за участие в нём и понимать, зачем он делает своё дело.
Урок: внимательно слушайте, ведь каждая новая ситуация требует нового решения. Каждый диалог открывает новые грани понимания. Руководитель и сотрудники должны быть всегда открыты к новому, даже если им кажется, что это никак не совместимо с их принципами. Каждый должен быть готов вкладывать всего себя и принимать окружающих такими, какие они есть.
Урок 7. Ищите баланс. Итай Талгам
Показывая типажи лидеров в лицах маэстро, Итай Талгам ставит главный вопрос: как найти баланс между четкими инструкциями и свободой творчества?
Ответ не прост. Идеальный баланс достигается методом проб и ошибок: руководитель должен смириться с тем, что точный рецепт ему неизвестен, но при этом быть последовательным и ответственным. Когда лидер перестает делать вид, что ему известно все на свете, и частично передает контроль другим людям, он разрушает и их негативные защитные механизмы — удобную рутину, привычный цинизм.
Чтобы добиться этого, используйте свои сильные лидерские качества и налаживайте коммуникацию с подчиненными в своей индивидуальной манере.
По материалам книги «Несведущий маэстро»
Фото для обложки отсюда
