«Караул! Мой океан становится алым!» — вот что часто волнует управленцев. Так начинается легендарная книга «Стратегия голубого океана», которая переведена на 43 языка, продана тиражом в 3,5 млн экземпляров и недавно вышла у нас «посвежевшей» — дополненной и обновленной.
Авторы книги взяли метафору алого и голубого океанов. Алые океаны — это та реальность, в которой все чаще приходится работать самым разным организациям, а голубые океаны символизируют собой бесконечные возможности, которые эти организации могут создать.
В этой статье поговорим о конкуренции и о том, как к ней рекомендуют относиться Чан Ким, один из самых известных в мире бизнес-консультантов, профессор и советник международных корпораций, и Рене Моборн, профессор кафедры стратегии и менеджмента INSEAD и эксперт по менеджменту.
Стратегия голубого океана
Цель стратегии голубого океана проста: пусть любая организация, большая или маленькая, молодая или матерая, научится создавать голубые океаны, получая максимум возможностей при минимуме риска.
Чтобы это сделать, нужно запомнить одну вещь. Не следует ставить конкуренцию во главу угла.
Слишком часто планы компании основываются на конкуренции. Да, безусловно, конкуренция становится жестче, издержки растут, а прибыль получить все сложнее. Но это не повод зацикливаться на «ближнем своем». Стратегия голубого океана ясно указывает: ориентация на конкуренцию очень часто мешает компании выйти из алых вод. В основу стратегии ложится конкуренция, а не ориентация на клиента. В результате компания озабочена только тем, как оторваться от соперников и правильно отреагировать на их шаги, вместо того чтобы искать способы повысить ценность своих товаров и услуг для покупателей — а это далеко не одно и то же.
Стратегия голубого океана свободна от оков конкуренции. Главное — уходить от конкуренции и создавать новые рынки, на которых вопрос борьбы с конкурентами просто не встает. Не нужно бесконечно делиться существующий спрос. Пора создавать новый.
Интересно, что подобный путь развития позволяет разрешить стратегический парадокс, не понаслышке знакомый многим компаниям: чем активнее борешься с конкурентами, чем старательнее пытаешься догнать их и перегнать, тем больше становишься на них похожим. Поэтому важно сосредотачиваться на новом, а не вечно оглядываться в поисках того, кто наступает вам на пятки.
Голубой океан Cirque du Soleil
Бывший аккордеонист, акробат и пожиратель огня Ги Лалиберте сегодня является главой Cirque du Soleil, одной из крупнейших в Канаде компаний — экспортеров культуры. С ее работами успели познакомиться около 150 миллионов человек в трехстах с лишним городах мира. Менее чем через двадцать лет после своего появления Cirque du Soleil стал получать огромные прибыли. Ringling Bros. и Barnum & Bailey — бывшим мировым чемпионам цирковой индустрии — удалось достигнуть только спустя сто с лишним лет своего существования.
Этот рост примечателен еще и тем, что он произошел не в привлекательной, а в увядающей индустрии, где проведенный традиционный стратегический анализ указывал на ограниченные возможности роста. Власть поставщиков в лице звезд-исполнителей была столь же сильной, как и власть потребителей. Альтернативные виды развлечений — от разнообразных городских шоу и спортивных мероприятий до домашних забав, включая компьютерные игры, — все больше и больше уводили цирковую индустрию в тень. Отчасти поэтому цирковая индустрия постоянно теряла клиентов и, как следствие, падали выручка и доходы. Кроме того, группы по защите прав животных все чаще выступали против участия зверей в цирковых представлениях.
Cirque du Soleil победил не за счет переманивания клиентов из увядающей цирковой индустрии, исторически ориентированной на детей. Вместо этого они создали новый, незанятый участок рынка, свободный от конкурентов. Он был нацелен на совершенно новую группу потребителей: взрослых и корпоративных клиентов, готовых заплатить в несколько раз больше, чем стоил билет в обычный цирк, ради того, чтобы увидеть новое, не имевшее аналогов представление.
Название одного из первых проектов Cirque du Soleil говорило само за себя: «Мы изобретаем цирк заново».
Креативность как точка роста
Одна из важных мыслей, которая есть в книге, касается стратегической креативности. Ее можно (и нужно) использовать постоянно, хотя многие компании боятся экспериментировать и делать что-то новое.
Креативность в искусстве или креативность в области научных открытий — явление распространенной (вспомните неземной красоты соборы Гауди или Марию Кюри с ее радием). А как насчет стратегической креативности, которая лежит в основе инновации ценностей, открывающей перед нами новые рынки? Например, Форд с его «моделью Т» (автомобилестроение), «Старбакс» (кофейни), Salesforce.com (ПО для управления информацией о клиентах). В каждой из историй успешного создания голубого океана можно найти следы креативности. И минимум заботы по поводу того, как идут дела у конкурентов.
Впереди всех нас ждут невероятные вызовы и потрясающие возможности. Те методы и инструменты, которые предлагают авторы, помогут вам достигать голубого океана, справляться с вызовами и создавать новые условия. В конце концов, стратегия нужна не только в бизнесе. Она нужна везде — в искусстве, в благотворительности и даже в управлении страной.
По материалам книги «Стратегия голубого океана»
Обложка поста: pexels
