Работа сильных продуктовых команд — это баланс между стратегией и инициативой, риском и предсказуемостью, автономией и необходимостью договариваться. В этой статье — несколько ключевых идей из книги «Создающие ценность».
Бумажная книга Электронная книга
Кто решает, над чем работают команды
Распределение целей между продуктовыми командами — зона ответственности лидеров. Именно они определяют, над какими проблемами будет работать каждая команда. Идея о том, что команды сами выбирают себе цели, приводит к отсутствию фокуса и слабым результатам — это ошибка управления, а не команд.
Постановка целей должна опираться на продуктовую стратегию. Она задает, какие проблемы нужно решать. Дополнительно учитывается топология команд — их зоны ответственности и компетенции, чтобы понять, кто лучше справится с конкретной задачей.
Сам процесс распределения не линейный: он идет одновременно «сверху вниз» и «снизу вверх» и требует нескольких итераций. Даже если команда и захочет работать над какой-либо конкретной задачей, решать этот вопрос должны руководители, исходя из приоритетов всей организации. Это не вопрос власти или контроля, это просто работа, за которую отвечает руководитель. Кто-то должен видеть возможности всех имеющихся команд и полный набор целей как единую картину.
Крыша или Луна?
Амбициозность определяет, каким способом команда будет решать задачу и на какой результат рассчитывать. Когда лидеры ставят проблему, важно сразу задать этот ориентир: нужен ли гарантированный, но ограниченный результат или попытка добиться существенного, прорывного улучшения. От этого зависит, какие идеи команда будет тестировать и как именно вести продуктовое исследование.
Уровни амбициозности можно представить как разные типы ставок. Консервативный подход — это «выход на крышу»: команда работает с низким риском и делает улучшения, которые с высокой вероятностью дадут ощутимый, но умеренный результат. Такой формат ближе к оптимизации и постепенному развитию.
Другой полюс — «полет на Луну». Здесь от команды ожидают кратного улучшения. Это означает высокий риск и необходимость выйти за рамки привычных решений, переосмыслить сам подход к задаче. Вероятность успеха ниже, но потенциальная ценность результата значительно выше.
Между этими крайностями существует диапазон уровней, и именно их сочетание позволяет управлять рисками. Поэтому одну и ту же проблему могут решать несколько команд: одни выбирают безопасные решения, другие — более амбициозные. Важно, чтобы уровень амбиций был задан заранее и понятен: команда должна точно знать, на какую ставку она играет и какой результат от нее ожидают.
Что еще почитать:
Обязательства
Не всем это нравится, но в любом бизнесе возникают ситуации, когда что-то важное должно быть выполнено к конкретной дате. Это могут быть выставки, контрактные обязательства, налоговые сроки или маркетинговые кампании. Именно необходимость понимать, когда произойдет ключевое событие, часто подталкивает лидеров к дорожным картам с фиксированными сроками.
Поэтому при переходе к командам с широкими полномочиями остается обязательное условие: команды должны уметь определять сроки и давать результаты тогда, когда это нужно бизнесу. Речь не о жестких датах «во что бы то ни стало», а о сроках, на которые можно рассчитывать.
В традиционных гибких методологиях разработки определить сроки с высокой достоверностью сложно. Но если работа строится через продуктовое исследование параллельно с разработкой, даты можно определять достаточно точно — после выполнения необходимой исследовательской работы.
Такие обязательства неизбежны. Их не должно быть слишком много, но без них невозможно вести бизнес. Они возникают не только из внешних требований, но и из внутренних зависимостей между командами: когда результат одной команды становится условием работы другой, это тоже обязательство по обеспечению надежности.
Сотрудничество
Сотрудничество в продуктовых командах не отменяет их автономию — оно принимает разные формы. Две ключевые: совместные командные цели и общие цели.
Совместные командные цели — это ситуация, когда несколько команд работают над одной задачей. Чаще всего это происходит в крупных проектах или сложных инициативах. Например, платформенная команда и команда пользовательского опыта зависят друг от друга: одна делает сервисы, необходимые другой. Они договариваются о формате взаимодействия, работают над своими частями и синхронизируются на этапах тестирования и запуска. В более сложных случаях команды временно объединяются — «съезжаются» на несколько дней или неделю, чтобы интенсивно проработать проблему и быстрее найти решение.
Общие цели — другая модель: нескольким командам дают одну и ту же проблему, но каждая решает ее своим способом. Это делается для управления рисками: если задача сложная и неясно, какой подход сработает, разумно попробовать несколько вариантов параллельно. Например, при высоком оттоке клиентов разные команды могут искать решения с разных сторон. Они координируются, чтобы не мешать друг другу, но работают независимо, а результаты затем суммируются.
При таком подходе возникает вопрос, как оценивать вклад каждой команды, но важнее другое: поручать нескольким командам одну цель — нормально и часто необходимо. Отказ от этого ради «чистой» автономии ограничивает способность решать по-настоящему сложные задачи.
Инсайты
В командах с широкими полномочиями, работающих над решением сложных проблем, используемые методы исследования очень часто генерируют инсайты. Команды регулярно встречаются с пользователями и клиентами, проверяют идеи, глубоко вникают в контекст и потребности, анализируют данные об использовании продукта, изучают новые технологии, отслеживают отраслевые тенденции и ищут идеи внутри компании — в маркетинге, продажах, финансах, клиентском успехе.
Когда появляются важные или потенциально релевантные инсайты, ими нужно делиться. Это нужно по нескольким причинам:
- Во-первых, инсайты могут помочь и им тоже
- Во-вторых, у них могут появиться дополнительные идеи, когда они рассматривают полученную информацию со своей точки зрения
- В-третьих, они могут нам помочь объяснить динамику, чтобы более эффективно использовать инсайты
- В-четвертых, важно, чтобы компания усвоила разницу между отрицательной реакцией на прототип в процессе продуктового исследования и неудачей продукта на рынке
«Неудача» в процессе исследования, по сути, неудачей не является: ее можно рассматривать как быстрое и недорогое обучение. «Неудача» на рынке — это действительно провал продукта, так как исправлять ошибки очень долго и дорого. Нужно, чтобы компания в целом понимала это отличие. Нельзя полностью избежать неудач, но можно существенно уменьшить частоту, с которой они случаются.
В более общем смысле вам нужен такой тип взаимоотношений, при которых вы свободно и щедро обмениваетесь информацией и опытом. Делясь инсайтами и знаниями со своими бизнес-партнерами, вы предлагаете им идти вместе с вами по пути инноваций и развития бизнеса.
Подготовлено по книге «Создающие ценность».
Заказать:
