Вам наверняка знакома ситуация, когда в начале работы над проектом ничего не делаешь, думая, что времени еще много, а когда вдруг впереди маячит дедлайн, начинается аврал. Хорошая новость — есть способ уйти от этой истории. Он называется «методика контрольных точек». Подробнее о ней — в книге «Проектное управление: как правильно делать правильные вещи».
Бумажная книга Электронная книга
Без авралов
Работа по методике контрольных точек позволяет перейти от одного глобального аврала в конце к большому количеству маленьких авральчиков. Не таких страшных. С ними гораздо легче справляться, а может, даже получится их избежать.
На пути к финишу расставьте промежуточные отметки — вешки, показывающие ваше продвижение. Это и есть контрольные точки. У контрольной точки может быть только два статуса: она или пройдена, или нет. Поэтому вы всегда можете отследить статус: продвинулись вы на пути к результату, прошли нужную веху или нет.
Наличие промежуточных вех особенно важно для долгосрочных крупных проектов. Обманчивое впечатление, что впереди достаточно времени и мы все еще успеем сделать, сгубило немало хороших идей. Древние римляне говорили: «Principia magna saepe parva in exitu» («Большое начало часто заканчивается малым результатом»). Чтобы большое начало не закончилось пшиком, важно расставить контрольные точки, позволяющие проследить движение к большой цели.
Тогда, во-первых, картина становится намного четче: мы видим, что нужно сделать на этой неделе, а что закончить к концу месяца; во-вторых — зафиксированные промежуточные результаты ощутимо мобилизуют команду.
Здесь дело не только в контроле руководства, но и в человеческой психологии. Четко обозначенные вехи придают ощущение срочности и помогают интенсифицировать усилия.
Не разрешенные вовремя инциденты порождают другие и приводят к вязкому сопротивлению. А если точка пройдена вовремя — отлично! Это повод порадоваться, отметить, получить удовлетворение от факта, что вы двигаетесь вперед. Люди больше мотивированы, когда видят продвижение.
РОКС
Что такое контрольная точка, можно запомнить через акроним РОКС.
• Результат. Что получим?
• Ответственный. С кого спрашивать?
• Критерии приемки. Соответствует ли требованиям?
• Срок получения результата
Есть важный момент: формулируются контрольные точки исключительно как ответ на вопрос «Что сделано?». Прошедшее время, совершенный вид, страдательный залог. Если ваша задача — разработка ТЗ, то контрольная точка — «разработано ТЗ»; если подготовка отчета, то точка — «отчет подготовлен». Кажется, что мы говорим то же самое. Но когда мы переформулируем через сделано / не сделано, отношение к задаче меняется полностью.
К тому же перевод задач в контрольные точки исключает манипуляции с их статусом. У айтишников есть хорошая шутка — «Первые 99% выполнения работы занимают столько же времени, сколько и вторые 99%». Но когда задача прописана в виде контрольной точки, уже никому не удастся сказать: «У нас уже почти все готово, не обращайте внимания, давайте двигаться дальше». Либо вы можете поставить галочку «сделано» возле этой конкретной точки, либо нет. Третьего не дано.
Суммируя все сказанное, получим схему:
У нас есть цели проекта, мы достигаем их, если получаем все необходимые результаты. Вот как раз те самые конкретные результаты — материальные и нематериальные объекты. Англичане называют их deliverables или outputs. А древние римляне о них говорили: «Quidquid agis, prudenter agas et respice finem» («Что бы ты ни делал, делай разумно и предусматривай результат»).
Главное — результаты! Члены рабочей группы несут ответственность за их получение. Они выполняют работы, которые и создают результаты. И мы НЕ контролируем ни членов рабочей группы, ни их работы. Мы контролируем именно результаты, причем через контрольные точки. А достижение целей — через измерение целевых показателей.
Где можно купить книгу:
