Собрали денежные советы из четырех книг Владимира Моженкова — предпринимателя, спикера, бизнес-наставника, лучшего менеджера Audi в Европе и автора бестселлеров МИФа: от того, сколько стоит улыбка руководителя, до материальной мотивации сотрудников и рентабельности бизнеса. Все проверено на практике в наших реалиях — работает на 100%.
Улыбка босса стоит миллионы
Улыбка генерального директора не элемент косметики для корпоративной культуры. Улыбка босса стоит миллионы в самом прямом смысле этого слова. Что делают сотрудники, когда руководитель приходит утром на предприятие? Смотрят: какое у шефа настроение. И не важно, карьерист ты или добросовестный трудяга. Это наш биологический инстинкт — постоянно сверять свои действия с сигналами вожака.
Пример из науки. Зоологи как-то изучали стаю бабуинов. В ней всегда есть альфа-самец. Генеральный директор. Самый умный, самый сильный, самый сексуальный. Понятно, он управляет стаей, но как именно это делает? Ему не нужно раздавать всем подзатыльники и уж тем более залезать на возвышение и толкать зажигательные речи.
Ученые заметили, что остальные бабуины без всякого принуждения раз в 30 секунд бросают взгляд на альфа-самца. Типа, я нормально себя веду? Может быть, будут какие-то пожелания? Примерно то же самое происходит и в человеческой стае. Но этот инстинкт можно использовать по-разному. Глупее всего с его помощью воспитывать в окружающих слепое подчинение. У нас почему-то считается, что чем выше ты поднимаешься по служебной лестнице, тем более напряженным должен выглядеть. Взгляд пронизывающий, лоб нахмурен, зубы сжаты. Чтобы все притихли и задрожали.
На самом деле ваши сотрудники, хоть и бросают время от времени вопросительные взгляды на вожака, в ответ хотят получить положительные сигналы. Работать в позитивно настроенном коллективе. И ничто так не вдохновляет человека на трудовые подвиги, как улыбка руководителя, которого он уважает. Особенно если шеф с тобой регулярно здоровается. Да еще не скуп на добрые слова.
Ученые до сих пор спорят, мозг нами управляет или мы — мозгом. И всё больше склоняются к первому варианту. В нашем сером веществе много чего плавает, в том числе зеркальные нейроны. В ответ на искреннюю доброжелательную улыбку они всегда отзываются активизацией мозговой деятельности. Поэтому надо приходить на работу и делиться, делиться, делиться хорошим настроением. Заряжать и заражать. Вот увидите, ваши сотрудники неизбежно передадут свое настроение клиентам. А клиенты — это наше всё.
Из книги «Ген директора».
Бумажная книга Электронная книга
Кто сколько заработал: параметры для расчета
День зарплаты для сотрудника — всегда праздник. Но чтобы он состоялся, нужно заранее подготовить подарки — определить суммы, которые после быстрого клика мышкой улетят на карточки членов команды. Есть два пути: эффективный и ужасный. Ужасный — действовать бессистемно, по настроению. Эффективный путь — использовать четкие критерии при расчете оплаты труда. Например:
Краткосрочные и долгосрочные стимулы. Краткосрочная мотивация — месяц, квартал и даже год. А долгосрочная — от трех лет и выше. Ближние цели заставляют сотрудника думать о сегодняшнем дне, дальние — о перспективе и стратегии.
Поощрение за достижения индивидуальных и командных целей. Каждый сотрудник должен работать за себя и за того парня — в прямом смысле. То есть достигать и свои личные цели, и общие цели компании (для этого они как минимум должны быть четко прописаны).
Выплаты за преданность компании. Например, в компании Владимира Моженкова к корпоративному празднику подсчитывали выплаты за преданность компании: отработал три года — эквивалент 300 долларов в рублях, пять лет — 500, семь лет — 700, десять лет — 1000. И так далее. При этом работники называли эту премию тринадцатой зарплатой, а руководители, — «золотыми наручниками». Цинично, но эффективно!
Неожиданные премии за прорыв. Поставил кто-то из подвигантов новый рекорд — получил свою премию. Казалось бы, все довольны. Но тут включается человеческая психология: в следующий раз, возможно, он уже не захочет идти на рекорд, побережет силы. Чтобы этого не случилось, дайте ему неожиданную премию. Пусть герой знает, что его подвиг не остался незамеченным. Помнить и благодарить он будет долго. И разумеется, по полной выкладываться в работе.
Меньше, равно, «плюс»: выбираем одну из трех стратегий оплаты труда
Мудрый русский народ сформулировал: рыба ищет, где глубже, а человек — где лучше. То есть большинство людей хотят работать в компании, где им будут достойно платить и создавать комфортные условия труда.
Поэтому стала возможна первая стратегия оплаты труда: платить ниже рынка. Есть несколько крупных сильных компаний, которые осознанно так поступают. Сотрудники понимают, что получают ниже рынка, но держатся за работу: престижно, корпоративная культура сильная. И не только в России это происходит. В в офисе корпорации Tesla за один час на конвейере сотрудники получали $19, а у конкурентов, General Motors и Ford, платили $26. Но очереди стояли к Tesla.
Тем не менее платить ниже рынка — опасная стратегия. Второй подход — платить на уровне рынка. Просто и понятно: изучаешь стоимость труда, разговариваешь с коллегами, смотришь кандидатов и их запросы на собеседованиях. Это хорошая стратегия, но, чтобы привлекать достигаторов и подвигантов в компанию, вдобавок к зарплате на уровне рынка нужно что-то еще: например, уникальная корпоративная культура. Если этого «чего-то еще» нет, вы рискуете стать обычной компанией, не выделяющейся на общем фоне.
И наконец, стратегия «Рынок+». Великая формула мотивации! При такой мотивации каждый член команды может работать за двоих, а получать на 20–30% больше. Колоссальная экономия на производительности труда!
Какая мотивация вам ближе? Выбрали? А теперь поясните свой выбор команде.
Если у вас в компании зарплата ниже рыночной — честно объясните сотрудникам причины этого. Люди любят и ценят, когда им говорят правду — даже неприятную. Если ваша команда получает на уровне рынка — тоже расскажите об этом. Поясните, что конкретно, помимо зарплаты, вы как компания можете предложить — и уже предлагаете — сотрудникам. Если же вы работаете по модели «Рынок+», плáтите выше рынка — вам и карты в руки: не стесняйтесь, прямо об этом заявите. И подчеркните, что достойную зарплату смогут получать достойные. А с «якорями» придется попрощаться.
Однако будьте начеку: всякое бывает, особенно в кризис. Если сильно прижало, уменьшайте зарплату сначала себе, потом топ-менеджерам и лишь после этого, если не можете выплыть, синим воротничкам. Выбора нет: нужно выживать.
Из книги «Ген команды».
Бумажная книга Электронная книга
Рентабельность бизнеса
Первая стратегическая цель любого бизнеса — возврат и приумножение собственных инвестиций. Поэтому главный показатель вашей компании — это ROE (рентабельность собственного капитала). На своих мастер-классах я всегда задаю вопрос: кто знает свой показатель ROE за прошлый год? Больше половины в ответ молчат — не знают. А те, кто поднимает руку, отвечают: шесть процентов… семь процентов… десять… семнадцать… У меня в компании показатель ROE редко опускался ниже 25 процентов.
Мое мнение: рентабельность бизнеса должна равняться ставке банковского депозита плюс три процента минимум. Банк дает 8 процентов, добавляем еще три — то есть за 12–13 процентов ежегодной прибыли и выше я готов заниматься бизнесом. Меньше — ни за что.
Сами подумайте: какой смысл работать по 12–14 часов в день, рисковать капиталом и здоровьем, если с таким же успехом можно просто отнести свои деньги в банк и получать ровно такой же доход, но без шума, пыли и суеты?
Посчитайте рентабельность своего бизнеса. Если она ниже ставки депозита, то ответьте себе честно: ради чего вы мучаетесь?
Из книги «Бизнес по чуть-чуть».
Бумажная книга Электронная книга
Кризис-тест
Главная задача любой компании в кризис — выжить. В крайне неблагоприятных условиях. Для начала нужно понять, что происходит с вашим бизнесом. Вот специальный кризис-тест.
В кризис мы теряем в валовой или маржинальной прибыли. Возьмите докризисную валовую прибыль компании. Теперь разделите ее на 2. Почему именно на 2? Потому что это крайне пессимистичный, но все-таки вполне возможный вариант.
Если вы занимаетесь производством и продажей продуктов/товаров, не берите за основу выручку — в нее включены себестоимость и НДС. Если продаете услуги — ваша выручка сразу становится валовой прибылью.
Разделили на 2? Запишите получившуюся цифру. А теперь вычитайте из нее расходы вашей бизнес-единицы, предприятия или группы компаний. Учитывайте все расходы: общие, операционные, на бэк-офис…
Например: средняя валовая прибыль компании за январь — март 30 миллионов. 30/2 = 15. Все расходы — 25 миллионов. Если вы с управленческой командой знаете, как снизить расходы с 25 до 14 миллионов, — отлично, тест пройден.
Не знаете? Режьте по живому или приглашайте кризис-менеджера. Задача — не уйти в минус. Выйти хотя бы в ноль, в безубыточность. Если сумма расходов больше прибыли — расходы нужно срочно сокращать.
Из книги «Эффективный или мертвый».
