Эйнштейн однажды заметил: «Мы не можем решать проблемы, используя тот же тип мышления, который использовали при их возникновении». Эта цитата прекрасно характеризует путь предпринимателя. Он состоит из большого числа этапов, и единственная постоянная величина здесь — перемены. В этом посте — пять советов о том, как лидерам и руководителям правильно делегировать дела (из книги «Принцип рычага»).
Как передавать дела
Ваша изначальная мотивация и настрой на тяжелый самостоятельный труд, необходимый для успешного старта, должны поменяться, если вы хотите, чтобы ваша компания росла. Если ни она, ни вы не будете эволюционировать, бизнес зачахнет. Для предпринимателей вполне естественно испытывать трудности. Их путь требует постоянных перемен, а большинству людей они даются нелегко.
Едва ли не каждый предприниматель считает, что только ему пришлось столкнуться с этой дилеммой. Находясь в гуще событий, он думает, что у него не получится передать дела кому-то другому, убеждает себя, что клиенты хотят видеть его лично и нуждаются в нем, что никто не будет болеть за бизнес так, как он, и никто лучше не справится с работой. Это большое заблуждение. В действительности любой предприниматель боится падения доходов или не хочет перемен, а мысль о возможных убытках и потере клиентов заставляет его и дальше выступать в качестве человека-оркестра.
Но есть и хорошая новость: любое предприятие независимо от его размера — лишь бы в штате было больше одного человека (владельца) — пережило точно такие же неприятные перемены. Способность адаптироваться можно развить, так что перестаньте мешать себе и перерастите трудности.
Вот как следует передавать дела.
— Сформулируйте видение и составьте план роста компании.
— Смиритесь с некоторыми негативными последствиями вашего отстранения от дел.
— Наймите настоящих профессионалов.
— Выделите время под задачи, которые связаны с ростом бизнеса.
— Периодически измеряйте прогресс.
Сформулируйте видение и составьте план роста компании. Для начала поместите работу над ростом бизнеса в верхнюю часть списка ваших задач. Отводите больше времени формированию видения и стратегии, чем текущим задачам. Сосредоточьтесь на росте бизнеса, отказавшись от выполнения повседневных задач: возьмите на работу личного помощника, управляющего директора и ключевых менеджеров, а также займитесь управлением переменами. Спросите себя: каково мое видение? В какие сроки я должен уложиться? Как будет выглядеть штатное расписание, когда я реализую это видение? Какие системы потребуются? Какие тренинги нужно организовать для команды?
Смиритесь с некоторыми негативными последствиями вашего отстранения от дел. Вы понесете какие-то потери. Лишитесь части клиентов. Возможно, даже потеряете нескольких ключевых членов команды, привыкших к старым методам работы. Что-то пойдет не так. Это очень похоже на разрыв с неуравновешенным партнером: вы долго избегаете выяснения отношений, потому что знаете, что он выйдет из себя; ситуация становится всё хуже и хуже; вы наконец-то решаетесь поставить точку; он срывается и кричит; в течение некоторого времени вам больно, потом вы чувствуете облегчение и жалеете, что не сделали этого сразу. Чем быстрее вы начнете, тем раньше откажетесь от выполнения повседневных задач и сможете полноценно жить в соответствии с философией управления жизнью.
Наймите настоящих профессионалов. Если вы возьмете на работу людей, знающих свое дело, риск понести убытки при передаче полномочий сильно сократится. Вы просто позволите этим специалистам заняться тем, что они умеют, перестанете лично следить за всем происходящим, смиритесь со случайными ошибками и постараетесь максимально смягчить переход. Если вы контролируете процесс найма сотрудников, вероятно, вы также сможете контролировать негативные последствия роста.
Доверие — наиболее важный фактор, влияющий на передачу эстафеты в бизнесе другим людям. Если вы можете на них положиться, вы не станете вмешиваться в их работу и следить за ними. Микроменеджмент считается одним из факторов, сильнее всего демотивирующих членов команды.
А если вы им не доверяете, зачем вы их вообще взяли на работу? Замените их как можно раньше. Чтобы установить контроль над своей жизнью, вам сначала нужно отказаться от контроля над некоторыми частями вашего бизнеса — даже если иногда вам кажется, что вы никогда не сможете этого сделать, да и не должны. Сюда входят такие задачи, как продажа другим человеком (без вашего участия) ваших товаров и услуг, доступ другого человека к вашему банковскому счету и оплата ваших расходов и работа другого человека с вашей клиентской базой.
Выделите время под задачи, которые связаны с ростом бизнеса. Известная проблема состоит в том, что, прежде чем передавать дела, вам нужно обучить им других людей, но вы слишком заняты этими самыми делами и вам некогда. Вот почему многие предприниматели снова и снова возвращаются к тяжелой работе, что нельзя назвать умным или полезным для бизнеса решением.
Единственный эффективный способ пережить эпоху перемен — распределить время. Обязательно запланируйте ни при каких условиях не отменяемое время в вашем недельном графике, отведенное специально под работу с видением и стратегией и под обучение. Это время будет нужно вам всегда для обучения, поддержки и разбора работы ключевых сотрудников, которых вы готовите на ключевые позиции и которые примут у вас дела.
Не обозначив приоритеты и не выделив время для работы с ключевыми сотрудниками, вы обнаружите, что вам всегда некогда, — это естественный процесс: текущие задачи растут как снежный ком и заполняют весь день с утра до вечера. Если вы считаете, что слишком заняты, чтобы кого-то учить и поддерживать, значит, вы слишком заняты и для того, чтобы расти и развиваться.
Периодически измеряйте свой прогресс. Как узнать, что вы успешно передаете дела? Как узнать, что ваша команда справляется с переменами или хотя бы принимает их?
Многие самозанятые лица, которые называют себя предпринимателями, считают, что никто не знает их бизнес и его процессы лучше них самих. Причина такого отношения заключается либо в том, что они боятся совершать ошибки и не хотят выглядеть слабыми в глазах других людей, либо в том, что они высокомерно смотрят на окружающих: мол, что эти мелкие сошки могут знать о моих делах.
Настоящие предприниматели и владельцы бизнеса, которые стремятся изменить мир, не принимают столь ограниченного, эгоистичного или, что еще хуже, высокомерного взгляда на вещи. Эти люди задают вопросы, слушают и вносят в дела соответствующие коррективы.
Обратная связь от наставников, прошедших через те ситуации, которые вам только предстоят, иногда имеет огромное значение. Обратная связь от людей, работающих на местах и яснее понимающих реалии вашего бизнеса, тоже бывает очень важна. Вы не можете знать всего или всегда иметь наготове правильный ответ. Многие люди считают, что как лидеры они должны знать ответы на все вопросы, но это нереально, да и не соответствует их роли.
Чем больше обратной связи вы получаете от членов команды, тем эффективнее она становится и тем острее ваши сотрудники ощущают себя частью вашего видения. Для вас должна быть важна даже критика — как справедливая, но жесткая, так и необоснованная.
На самом деле вы можете получить все ответы, просто вам надо перестать мешать себе, не принимать критику на личный счет и относиться к ней как к ценным идеям, которые помогут скорректировать стратегию и продвинуться на пути к реализации вашего видения. Не всё стоит применять на практике, но любые замечания нужно принимать к сведению и использовать в качестве механизма оценки.
Кроме того, готовность выслушать подчиненных — это признак настоящего лидера. Если людям с вами достаточно комфортно, чтобы они могли делать замечания, значит, вы создали уютную атмосферу. Говорят, что «критика — это завтрак чемпионов».
Купить книгу «Принцип рычага»: МИФ / Ozon / WB / Читай-город
