В 90% компаний есть постоянные прямые или скрытые конфликты между отделами маркетинга и продаж. Бизнесов, где оба подразделения дружно работают на общую цель, — единицы. Конечно, каждый случай уникален, но причины такой ситуации в большинстве случаев типовые. При этом важно понимать, что виноваты всегда обе стороны. Не бывает, что маркетологи «белые и пушистые», а менеджеры по продажам «злые тролли». Проблемы во взаимодействии всегда наблюдаются с обеих сторон.
Разберем, какие бывают причины противостояния и можно ли решить проблему. Материал подготовлен по книге «Время делать бизнес».
Причины
1. Сотрудники отдела продаж считают, будто они лучше знают, что им надо делать, чужие (маркетологов) советы им не нужны. Они на самом деле лучше знают, потому что находятся на переднем крае. Но они знают в рамках своего угла обзора.
2. Сотрудники отдела продаж считают, что маркетинг усложняет им жизнь. Действительно усложняет, особенно если вместо самих продаж нужно постоянно заполнять новые таблички (скажем, при смене руководства в отделе маркетинга). Задача маркетинга — делать жизнь отдела продаж проще. Давать информацию для принятия решений, делать продающие (а не просто красивые) презентации и каталоги, рассказывать о слабых местах конкурентов, учитывать мнение по поводу потенциальных новинок (а не «У нас тут новинка выходит, вы должны ее поставить на полку»), помогать рекламой и т. п.
3. Сотрудники отдела продаж считают, что маркетологи ничего не делают, только зарплату получают. Обидно, но, если смотреть глазами отдела продаж, часто так и есть. Сидят у себя в кабинете, постоянно совещаются, рисуют таблички, чем заняты — непонятно. При этом со стороны маркетинга часто такие же претензии: «Мы нагнали трафик, почему вы сидите в телефонах и не отрабатываете?»
А значит, должен быть общий план с разбивкой: кто, что, когда и где (в каком регионе) делает. И общие совещания — про выведение на рынок новинок, про планирование рекламной кампании, про выбор направлений развития и т. п.
4. Сотрудники отдела продаж считают, что маркетинг что-то там накреативил, а им продавать. Умеем, практикуем, иначе не сказать. Особенно если маркетологи заточены на креатив в продвижении и разработку новинок. К сожалению, иногда забывают спросить мнение отдела продаж.
5. И финальная причина — личностно-профессиональная. Руководитель отдела продаж, директор по продажам или коммерческий директор видят личную угрозу со стороны маркетинга. Поскольку продажи и маркетинг очень тесно взаимосвязаны, если одна из сторон копнет глубже, неизбежно на свет выйдут ошибки другой стороны, которые, возможно, достаточно долго и успешно прятались. В этом случае маркетинг автоматически получает врага, договориться с которым практически невозможно, если руководитель продаж боится за свое место и не считает себя сильным профессионалом. Если при этом у него сильные позиции, маркетологи в компании меняются регулярно и вакансии не исчезают с hh.ru.
Что делать в этой ситуации маркетологу?
Вариантов несколько. Работая в найме, можно первым прийти к директору по продажам или коммерческому и предложить дружить: «Понимаю, что у тебя план и твое подразделение единственное, приносящее в компанию деньги. Я могу помочь этим и этим, поддержать здесь и здесь. У меня нет задачи найти твои косяки. Если речь идет о новых продуктах и проектах, мое слово решающее, но твое мнение всегда учитывается».
Иными словами, четко договариваться о разделении зон ответственности между директором по маркетингу и главным по продажам. И обязательно закрепить это в обсуждении с генеральным директором или собственником, чтобы всем было понятно, как работает связка «маркетинг — продажи».
Если речь о рядовом маркетологе, нужно решать проблему через директора по маркетингу. Если связка «маркетинг — продажи» на топовом уровне налажена, дальше вопрос решается легко.
Если топы воюют, начинать дружить самому в рамках своего функционального взаимодействия с менеджерами по продажам. Дальше действовать в зависимости от того, насколько сильны позиции директора по маркетингу в компании.
Можно также самостоятельно или с помощью эйчара прописать взаимодействие между подразделениями и конкретными должностями, если ранее оно не было зафиксировано: регламенты, бизнес-процессы, положения об отделах, шаблоны документов, формы отчетности и т. п. Но не «чтобы было», а чтобы начало работать то, где есть сбои. Желательно запустить это все через приказ с подписью генерального директора.
Еще один вариант — привлечь к разрешению ситуации генерального директора, если он готов посадить обе стороны за стол переговоров. При этом общаться в плоскости планов, фактов и аргументации, не допуская эмоций.
И последнее средство. Если есть ощущение полного тупика, опускаются руки и начинает падать профессиональная самооценка — уволиться. Не все ситуации нужно разруливать, иногда надо просто уйти.
В заключение главное: эффективного бизнеса без слаженной работы маркетинга и продаж не бывает, поэтому очень важно выстроить взаимодействие. В каких-то ситуациях маркетингу нужно идти за продажами, а в каких-то — убеждать их идти за собой.
Приведенные выше ошибки достаточно серьезные и могут утопить бизнес. Но есть успешные кейсы — компании, которые смогли сохранить потребителей даже во время полной остановки или стремительно вырасти, дав потребителям именно то, что тем было нужно. Цена исправления разрывов — это прежде всего не деньги, а желание сделать бизнес прозрачным для самих себя и понятным для потребителей и готовность потратить на это несколько месяцев.
Купить книгу: МИФ / Ozon / WB / Читай-город
