В опросах по поводу того, какие навыки считаются необходимыми для лидера, чаще всего респонденты упоминают «способность корректно дать жесткий отзыв». Это неприятная информация для сотрудника о том, что он, например, совершил грубую ошибку в чем-то важном. Необходимость дать негативный отзыв повергает многих в состояние дискомфорта. Как мотивировать адресата отзыва на положительные изменения, не доставляя ему негативных эмоций? Смотрим ответ в книге «HBR Guide. Эмоциональный интеллект».
Два диалога
В такой ситуации менеджеров подстерегает много ловушек. Есть риск разозлиться на подчиненного и спустить пар вместо того, чтобы дать разумные наставления. Или медлить с неприятным известием из опасения, что сотрудник начнет спорить и откажется отвечать за свои действия.
Следует найти такую форму, благодаря которой сотрудник усвоит сказанное, подумает и сделает выводы. Чтобы было понятно, как это выглядит на практике, сопоставим два диалога, последовавших за конфликтом на рабочем месте.
Физиотерапевт больницы Эм-Джей Паулиц проводила процедуру с пациентом и вдруг получила от коллеги сообщение. Действуя согласно распорядку, она извинилась, вышла из кабинета и перезвонила, но коллега не ответила, а из сообщения было непонятно, в чем дело. Это повторилось еще дважды в течение одного и того же сеанса. На третий раз Эм-Джей потеряла самообладание и оставила коллеге гневное сообщение в голосовой почте. Коллега обиделась и нажаловалась начальству.
Первая беседа Эм-Джей с руководителем проходила у него в кабинете. Как она рассказывает: «Еще до того, как я вошла, он уже решил, что я виновата в этой ситуации — ему было достаточно информации от коллеги, а моя версия событий его не интересовала. Он не учел, что она три раза отвлекла меня от пациента и этим разозлила». Начальник направил ее в службу персонала для коррекции поведения.
Разговор с сотрудницей этой службы, по словам Эм-Джей, стал для нее переломным. «Она увидела, как бурлят мои эмоции, и признала за мной право на них. И сделала это гениально: она не давила на меня, не заставляла ничего говорить. Просто сказала: „Могу только догадываться, что вы сейчас чувствуете. Вы пришли ко мне в офис на коррекцию поведения. Я бы, наверное, на вашем месте злилась, переживала, смущалась… А вы?“ Мне это очень помогло».
Коровья тропа
Почувствовав доверие, Эм-Джей была готова взять на себя ответственность за свое поведение и постараться его изменить. Потом сотрудник службы персонала предложила: «Давайте обсудим, как вы реагировали на свои чувства во время инцидента».
В последующем диалоге Эм-Джей получила урок, который запомнила на всю жизнь: «Часто, переживая сильные эмоции, мы ступаем на „коровью тропу“ — так ее называют специалисты по персоналу — проторенную узкую дорожку, которая, по сути, означает топтание на месте. Скажем, вы злитесь. Что вы при этом делаете? Взрываетесь, верно? Злиться — это нормально, а вот взрываться не стоит.
Она предложила мне подумать, что предпринять, чтобы пойти другой дорогой. Ее просьба помогла мне осознать момент между возникновением чувств и первым словом, вылетающим у меня изо рта. Я получила возможность личностного роста. Я чувствовала доверие и понимание с ее стороны, что и привело меня к мысли „надо измениться“. Мне действительно надо было меняться, для этого и существует коррекция поведения.
Но если бы специалист по персоналу с этого начала, я встала бы в оборонительную позицию, замкнулась в себе и не взяла на себя ответственность. Я и сейчас думаю, что моей коллеге надо было объявить выговор. Но я тоже виновата. Теперь я вижу, что пошла тогда „коровьей тропой“, и знаю, что больше это не повторится».
Элементы эффективной беседы
Разница между двумя отзывами в том, что позитивный углубляет самосознание и стимулирует рост, в отличие от выговора, провоцирующего самозащиту и уход от ответственности. Если вкратце, то в эффективной, убедительной беседе должны присутствовать следующие элементы.
1. Намерение помочь сотруднику развиваться. Не надо доказывать, что он был неправ. Отзыв призван повышать мотивацию, а не лишать ее, а также предоставлять возможности для перемен. Готовясь к разговору, подумайте, чего хотите добиться и как приблизить к этому сотрудника; не повредит и короткая медитация непосредственно перед встречей.
2. Открытость со стороны предоставляющего отзыв необходима для установления положительной связи, способствующей изменениям. Если вы вступаете в разговор с чувством дискомфорта и потребностью в самозащите, сотрудник подстроится под ваше настроение, и общение закончится взаимным недовольством.
3. Вовлечение сотрудника в процесс решения проблемы. Можно, к примеру, спросить: «Что вы предлагаете?», «Какой вывод сделали из нашего разговора?», «Что собираетесь предпринять, когда и как поставите меня в известность?».
Очень важно учиться давать обратную связь, полезную для личностного роста, потому что с ней сотрудники старательно и от души работают на благо компании, а без нее не ощущают своей значимости для организации и вносят меньший вклад в работу. Одним диалогом можно включить мотивацию сотрудника или отключить ее. Истинный руководитель в каждом разглядит потенциал и создаст условия для его развития даже в сложных обстоятельствах.
Купить книгу: МИФ / Ozon / WB / Читай-город
