Когда меняется рынок и ожидания клиентов, бизнес адаптируется под новые реалии. Но организационные изменения часто вызывают негативную реакцию у сотрудников. Как в таких условиях внедрять новое и привести компанию к успеху? Кто сможет наладить коммуникацию в коллективе и преодолеть сопротивление переменам?
Выбрали советы из книги «Крутой менеджер Сакигакэ», которая входит в первую в России серию бизнес-манги. Это настоящая инструкция для тех, кто хочет научиться эффективно управлять изменениями в компании и разобраться в психологии команд.
Крутой менеджер Сакигакэ
Сопротивление переменам
В начале организационного развития новые планы обычно встречают негативную реакцию. Люди спрашивают, в чем смысл перемен, ссылаются на занятость, отсутствие времени и сил на дополнительные проекты. Поэтому команде, которая будет заниматься нововведениями, важно адекватно воспринимать сопротивление.
Во-первых, надо понять, что неодобрительная реакция на перемены естественна, это признак здоровья компании. Люди придают происходящему свой смысл. Без обсуждения негативное восприятие изменений (ненужные, мешают работать) останется прежним. Если перемены кажутся навязанными, положительного результата не будет.
Как вести себя с теми, кому не нравятся нововведения? В первую очередь не забывайте, что все видят любую ситуацию по-своему. Суть не в том, кто прав, а в том, что у всех разное восприятие. Поэтому нужны обсуждения — они меняют взгляд на происходящее. Но это не значит, что диалог сразу убедит всех в необходимости перемен. Даже если нововведения служат общему благу, пока человек не увидит и не одобрит их смысл, он будет сопротивляться. Внешне он может подчиниться, но внутренний протест останется.
Увеличивая энергию сторонников нового и убеждая противников, постепенно можно добиться перевеса. Если сотрудники считают проблемы компании своими, они призывают коллег к улучшениям и тем самым приближают изменения.
Прогресс организационного развития происходит маленькими шагами. Сделав один такой шаг, важно показать коллективу значение перемен. Так восприятие людей будет постепенно меняться, а сопротивление — снижаться. Со временем число сторонников возрастет. Тогда можно переходить к следующему этапу.
Также важно обсуждать, как прошли попытки внедрения. Вместе анализируя их, сотрудники учатся делиться мыслями и опытом, что приводит к поднятию духа сотрудничества.
Инициативная группа — агенты перемен
Один человек не может продвигать нововведения, даже если очень хочет положительных результатов. Тут нужна инициативная группа. В нее входят сторонники перемен — они заряжаются энергией друг от друга и так постепенно движутся к улучшениям.
Решение, кто войдет в инициативную команду, принимают с учетом двух факторов: движущая сила должна расти, а группа будет микрокосмом организации.
Движущая сила должна расти
Выбирайте тех, кто стремится к одному результату и готов работать над улучшениями. Соберите однородную команду с общими целями и ценностями.
Вам помогут сотрудники, которые:
- осознают наболевшие проблемы;
- желают компании лучшего;
- заботятся о коллегах и отношениях с ними (о человеческой стороне);
- считают важным сотрудничество (умеет работать в команде).
Группа будет микрокосмом организации
Вам предстоит собрать репрезентативную выборку, соответствующую составу компании. Команда должна быть уменьшенной версией организации, с разнообразием взглядов и идей.
Вам нужны такие сотрудники:
- с разными мнениями и представлениями (но с общей целью);
- те, кто не сразу соглашается с другими и мыслит независимо;
- имеющие достаточно авторитета для внедрения нововведений.
Если цели и ценности участников инициативной группы слишком разнятся, найдется кто-то несогласный с переменами и будет препятствовать их продвижению. Тогда команда не сможет выполнять свои функции, и организационное развитие остановится.
Какие роли нужны помимо инициативной группы
Для улучшений в компании нужны также другие сотрудники и команды, кроме инициативной группы. В первую очередь это лидер изменений, консультант по организационному развитию и спонсор.
Лидер изменений
Обычно эту роль берет на себя человек, который принимает решение заняться организационным развитием и служит двигателем перемен: руководитель отдела, менеджер автосалона, управляющий на заводе, CEO компании. Он стоит во главе подразделения, в котором будут происходить изменения. Лидер обсуждает все с консультантом по организационному развитию и с его помощью внедряет планы и стратегии.
До любых активных действий по изменениям лидер собирает коллектив и сообщает о цели и значении планов. Он не должен отдавать приказы и всех контролировать, а вместе с сотрудниками проходит три этапа организационного развития (выявление проблемы, серьезное обсуждение и планирование будущего), изучает ситуацию и делает выводы.
Лидер изменений поддерживает коллектив и поощряет продолжение перемен при внедрении планов и стратегий.
Консультант
Обычно эту роль исполняет человек, сведущий в организационном развитии. Например, сотрудник отдела персонала или приглашенный представитель извне. Это не участник коллектива, где планируются изменения, а третья сторона.
Задача фасилитатора — это не руководство, а направление сотрудников в нужную сторону. Он поддерживает, работает в команде и содействует развитию. Его деятельность называется консультацией по процессу.
Спонсор
Этот человек понимает, как происходит организационное развитие, и обеспечивает психологическую и материальную поддержку.
В ходе обсуждений нововведений и подготовки к их внедрению может понадобиться привлечь консультанта со стороны, например в случае финансовых расходов. Спонсор решает, воплощать ли те или иные планы, исходя из временны́х и материальных издержек, которых они требуют.
Спонсором отдела или подразделения будет его руководитель, а всей компании — CEO, президент или глава службы персонала.
Без спонсора процесс может застопориться и не дойти до финала. Он должен понимать цели, смысл, желаемый результат и методы организационного развития в конкретной компании. Иногда лидером изменений и спонсором становится один человек. Он принимает решение о расходах, одновременно руководя процессом.
Один человек не может трансформировать целую компанию. Для организационного развития необходимо, чтобы разные люди играли разные роли. Правильно сформированная команда из заинтересованных сотрудников поможет коллегам пережить изменения и выведет бизнес на путь улучшений.
По материалам бизнес-манги «Крутой менеджер Сакигакэ»
Обложка: Freepik
