Книги Проза Остросюжетная проза Молодёжная литература Современная зарубежная литература Классическая литература Интеллектуальная проза Романы взросления Детство Художественная литература для детей Научно-познавательные книги для детей KUMON Чевостик Развитие и обучение детей Досуг и творчество детей Книги для подростков Для родителей Комиксы для детей Детское творчество Умные книжки Подготовка к школе Необычный формат Подарочные Психология Популярная психология Стресс и эмоции Любовь и отношения Осознанность и медитация Книги для родителей Быть подростком Защита от токсичности Бизнес Аудиокниги Менеджмент Продажи Истории успеха Развитие сотрудников Предпринимателю Управление компанией Стратегия Управление проектами Переговоры Публичные выступления HR Российский бизнес IT Культура Автофикшн и биографии Серия «Таро МИФ» Серия «Мифы от и до» Подарочные книги Культурные истории, страноведение Искусство и архитектура Театр и кино, музыка, литература Серия «Главное в истории» Саморазвитие Спокойствие и душевное равновесие Аудиокниги Мечты и цели Мотивация Мозг и интеллект Продуктивность Психология Общение Сила воли Тайм-менеджмент Деньги Обучение Выбор профессии Принятие решений Осознанность Лайфстайл Современная магия Дом и сад Кулинария Велнес, красота, мода Творчество Вдохновение и мотивация Handmade и творческий бизнес Рисование для начинающих Рисование для продолжающих Леттеринг и каллиграфия Писательство Фотомастерская Активити для взрослых Легендарная серия Барбары Шер Психология творчества Дизайн Развитие творчества Творческий бизнес Визуальное мышление Творческое мышление МАК МИФ Комиксы Детские комиксы Взрослые комиксы Молодежные комиксы Серии Познавательные комиксы Здоровье и медицина Правильное питание Спорт Долголетие Бег Фитнес Медитация Здоровый сон Диеты Научпоп Физика Математика Экономика Здоровье и медицина Мышление и психология Технологии Подарочные книги Искусство, культура и путешествия Для детей Работа и бизнес Для души и уюта Захватывающие истории Время для себя Маркетинг Маркетинг и брендинг Генерация идей Копирайтинг, блогинг, СМИ Серия «Думай иначе» Настольные игры Курсы и мероприятия Писательство Лектории Психология Отношения Чтение Саморазвитие Деньги Карьера Здоровье Уют Воспитание Для бизнеса Электронная библиотека Офисная библиотека Детские подарки Подарки партнерам Продвижение бренда Курсы для компаний Издать книгу Издательство Работа у нас Логотип Предложить книгу Об издательстве Авторам Вопросы и ответы Контактная информация Блоги Блог МИФа Психология и саморазвитие Творчество Проза Кругозор Книжный клуб МИФа Комиксы Бизнес-блог Бизнесхак и маркетинг Формула менеджмента Саморазвитие Корпоративная культура Опыт МИФа Обзоры книг Папамамам Развитие ребенка Психология Вот так книга! Искусство учиться
Формула менеджмента
Секреты менеджмента из первой в России бизнес-манги
9 карточек 10 октября 2023 683 просмотра

Антон Бахарев
Антон Бахарев

Представляем книгу из первой в России серии бизнес-манги, где просто и доступно объясняются базовые концепции бизнеса и психологии. Менеджера автокомпании Сакигакэ отправляют руководить проблемным филиалом дилерского центра. Вместе с ним вам предстоит внедрять организационные изменения, преодолевая сопротивление со стороны сотрудников и руководителей отделов, чтобы сделать филиал одним из лучших в компании. Бизнес-манга «Крутой менеджер Сакикагэ» — для всех, кому необходима настоящая дорожная карта для эффективного управления изменениями в компании. Публикуем полезные отрывки.

1
«Жесткая» сторона организации

У любой компании есть официальная «жесткая» сторона и неофициальная «мягкая» (социальная). В организационной психологии их называют также жесткой и мягкой структурами. Жесткая сторона — все, что определено и предписано, например структура компании (отделы и подразделения), стратегия, среднесрочный бизнес-план, шкала оценки сотрудников, штатное расписание, должностные обязанности, регламенты, IT-системы, стандарты вознаграждений и т. п. Все это задокументировано, выложено в интранет (внутренняя сеть организации) и доступно всем. Конкретность описаний исключает разночтения (хотя при желании все можно интерпретировать по-своему).

2
«Мягкая» сторона организации

Мягкая сторона — мысли и поведение: манера общения, процесс принятия решений, доверие, сотрудничество, конкуренция, баланс сил, взаимоотношения, лидерство, общность целей и стратегий, мотивация и чувства, домыслы и предубеждения, энергия и атмосфера, культура и традиции и многое другое, что происходит в общении. Мягкую сторону также называют социальной, или человеческой. Человеческая сторона нигде не описана и не видна. Ее люди интерпретируют по-разному. Например, одни думают, что офис не место для общения, а другие — что с коллегами необходимо взаимодействовать, и часто эти люди работают вместе. Поэтому одну и ту же ситуацию все увидят по-разному, и не все сочтут, что в организации проблемы с персоналом.

3
Айсберг

Жесткая и мягкая стороны организации — как верхушка и подводная часть айсберга. Верхушка всем видна, а подводная часть (человеческая сторона — все, что касается психологии) скрыта. У обеих сторон есть индивидуальный, должностной и организационный уровни. Чтобы улучшить показатели, руководство ставит официальные цели, назначает роли, определяет процедуры и оценивает работу сотрудников. Но качественное управление жесткой стороной не гарантирует высоких показателей. На них влияют и факторы мягкой стороны, например то, насколько цели убедительны и мотивируют к работе и хорошим отношениям на работе. Если человеческая проблема остается незамеченной и нерешенной, она препятствует росту продуктивности. Более того, она может вызывать психологические проблемы, люди будут чаще брать отгулы и увольняться. Поэтому управление человеческой стороной — ключевая задача руководителя.

4
Две стороны проблемы

Проблемы делятся на технические и адаптивные. Технические проблемы включают сбои в работе оборудования, механические препятствия на производстве, необходимость технических улучшений и отсутствие нужных навыков. Для исправления сбоев в работе оборудования нужны стандартные решения. Проблемы, связанные с навыками (неумение работать с программой или донести свою мысль), решаются их приобретением. Адаптивные проблемы требуют признания их наличия всеми вовлеченными участниками. Всем придется менять мышление и поведение, адаптироваться к внешним и внутренним (рабочим) обстоятельствам. Шаблонные решения не годятся. Надо изучать проблему и пытаться понять ее, обсуждать дальнейшие действия и коллективно искать решение, при этом делая выводы для себя.

5
Ключевые элементы

Два ключевых элемента организационного развития — обсуждение и сотрудничество. В стремлении к общей цели улучшения организации или работы все вовлекаются в обсуждение человеческих факторов. Далее составляется и реализуется план сотрудничества. Организационное развитие также можно назвать культивированием сотрудничества в рамках обсуждений (сотруднических отношений). Более научное определение — инициатива, направленная на повышение эффективности, улучшение психологического здоровья и стимулирование самоинноваций в компании. Организация эффективна, когда ее члены способны полностью раскрыть свой потенциал и сотрудничать. Психологическое здоровье определяется удовлетворенностью сотрудников.

6
Когда проблема неоднозначна

С первого взгляда непонятно, что именно происходит с людьми. В отличие от технических проблем, стандартные решения тут не работают. Адаптивные проблемы требуют коллективного обсуждения и поиска решений; в процессе меняются привычки, восприятие и предположения людей. Когда проблема неоднозначна, а решение неизвестно, нужно всесторонне рассмотреть ситуацию и выявить главную проблему. Тогда можно будет изменить убеждение сотрудников в том, что недостаток коммуникации — это нормально, а обмен мнениями — трата времени. Так проходит процесс организационного развития. Все заинтересованные лица вместе решают адаптивные проблемы, обсуждая происходящее и пытаясь найти выход.

7
Три этапа организационного развития. Шаг 1

Процесс организационного развития включает коллективное обсуждение неоднозначных адаптивных проблем. Три шага процесса: выявление проблемы, серьезное обсуждение и планирование будущего. На этапе 1 мы ищем скрытые проблемы людей в компании. Проводим индивидуальные встречи (сбор данных) с сотрудниками. Далее мнения анонимно предоставляются на общее обозрение (анализ данных), сначала руководителю, а потом всему коллективу. Учитывают и другие сведения (удовлетворенность сотрудников, уровень стресса, итоги опроса об организационном климате) и обсуждают их на встрече с обратной связью. Сейчас можно проводить опросы онлайн и отдельно оценивать ситуацию на рабочих местах. Есть и другие методы организационного развития, которые не требуют предварительного сбора и анализа данных. Они носят формат обсуждения. Все заинтересованные лица собираются и обмениваются мнениями о рабочей ситуации. Такие обсуждения могут проводиться в маленьких группах или всем коллективом.

8
Этап 2. Серьезное обсуждение

Следующий этап — обсуждение. Его цель — понять, как решить адаптивную проблему. Иначе говоря, этот этап направлен на изменение восприятия и допущений в рамках обсуждения. Во время серьезного обсуждения все изучают разницу во мнениях из предыдущего этапа. Здесь важно ответить на вопрос: «В чем фундаментальная проблема?» Главная цель в том, чтобы прийти к общему знаменателю в понимании фундаментальной проблемы и сложившейся ситуации. Например, в компании на встречах сотрудники в основном молчат. В ходе обсуждения выясняется, что атмосфера не располагает к высказываниям, общаются в основном руководитель с одним сотрудником, все поочередно зачитывают доклады или обсуждать нечего. Сотрудникам следовало бы выяснить причины в серьезном обсуждении. Тогда стало бы очевидно, что совещания превратились в одностороннюю коммуникацию.

9
Этап 3. Планирование будущего

Планирование будущего начинается с того, что всем становится очевидна человеческая сторона проблемы. Пора обсудить, что с ней делать. Нужно прийти к консенсусу о том, чего всем хотелось бы и как это воплотить. Каждый задумывается о возможном решении и определяет личные и коллективные действия (планирование). Определившись с подходами и действиями, сотрудники переходят к внедрению плана. Иногда после внедрения плана стоит вернуться к этапу выявления проблемы, чтобы оценить, насколько улучшилась коммуникация и достигаются ли цели на встречах. Это называется оценкой подхода. Далее надо заново пройти этапы 2 и 3. Людям свойственно сразу переходить к решению проблемы. Согласно теории организационного развития, проблему сложнее выявить, чем решить. Поэтому сначала надо определить проблему, а потом искать выход.

Похожие статьи