Испытание для любого родителя — проснуться в три часа утра, пройтись по спальне в темноте и наступить голой ногой на острый кирпичик лего. Из этих деталек можно строить самые разные конструкции, а потом разбирать и бесконечно перестраивать. Чем больше у вас блоков, тем больше возможностей для творчества.
Умение строить структуру персонала по принципам конструктора LEGO — когда блоки можно собирать и перестраивать для разных бизнес-целей и задач — дает вам гибкость. Подробности об этом принципе — из книги «Лучшие среди великих».
Состав команды
Перед тем как начать перестраивать структуру персонала, крайне важно обдумать, кто входит в вашу команду и кто занимает место в так называемой джедайской оперативной группе. Работа становится все более кросс-функциональной. Именно поэтому знания, необходимые для понимания динамики между различными задачами, рассеяны по разным отделам одной компании.
Умение быстро добиваться победы и не терять целеустремленности на любом собрании во многом зависит от того, кто находится в комнате: люди, принимающие решение, обладающие влиянием и авторитетом, внешние эксперты и представители отрасли, ярые энтузиасты и молчаливые скептики.
Опираясь только на имеющуюся команду или внешних экспертов, вы ограничиваете себя, поскольку внутренние операционные команды зачастую привыкли к определенным методам работы. Хотя ваши коллеги обладают широким опытом в своей профессии, им также свойственны неосознанные предрассудки по поводу задач, которые они выполняют.
Если ваша команда состоит только из внешних экспертов, они помогут разглядеть вдохновляющее будущее, но вряд ли разбираются в особенностях вашей компании и не смогут в полной мере понять, как и почему вы делаете то, что делаете. Более того, внешние эксперты лишены внутренней поддержки, необходимой, чтобы обойти бюрократию и провести эксперименты.
Именно поэтому оптимальная джедайская оперативная группа состоит из внешних экспертов и членов внутренней команды. Внешние эксперты дают взгляд со стороны и могут задавать сложные вопросы; внутренние сотрудники знают специфику вашей компании, необходимую для масштабного преобразования рабочей силы.
Линзы
Когда вы соберете джедайскую оперативную группу, следующий шаг — разбить задачи на компоненты, или микрозадачи. Зачастую это самый сложный этап процесса. Как понять, с чего начать? Какие задачи приоритетны для дальнейшей разработки? Сделайте шаг назад и взгляните на общую картину компании, а затем примените фильтры, чтобы приоритизировать, с чего начать перестройку вашей рабочей силы.
Первый фильтр, через который следует взглянуть на этот процесс, — стратегические линзы. Какие стороны вашего бизнеса или работы вашей команды наиболее тесно связаны с миссией и ви́дением вашей организации? У каждой команды и компании ответ будет, конечно, свой.
Обдумайте более конкретные вопросы. Какие стороны вашего бизнеса дают вашей команде конкретное конкурентное преимущество на рынке? Какие стороны вашего бизнеса дифференцируют вас стратегически от конкурентов? Это продукт? Тогда посмотрите, как работает команда по продукту. Это цепочка поставок? Тогда взгляните, как работает команда логистики. Например, многие компании полагают, что любой процесс бэк-офиса, например IT или работа кол-центра, должен быть по возможности интегрирован в совместную службу.
Но это оправданно далеко не всегда. Например, потребительская компания, выстраивающая свой рост на слияниях и приобретениях, может сохранить все службы поддержки в купленных организациях, вместо того чтобы консолидировать их в центральную совместную службу. Этот раздельный подход позволит компании стратегически приобретать и продавать высокорезультативные бизнесы и сохранить максимальную гибкость.
Второй фильтр для анализа — финансовые линзы. Какие части вашего бизнеса или команды приносят наибольший доход или рентабельность? Какие части наиболее затратны? Выберите два или три финансовых параметра в качестве переменных и взгляните на свою организацию, чтобы определить, где дороже реализовать конкретный проект.
Третий фильтр — линзы результативности, которые приоритизируют роли или задачи, гарантирующие высшее качество, по мнению пользователя, покупателя или клиента. Например, вы можете приоритизировать роли, которые побуждают клиентов давать наивысшую оценку по чистой лояльности, или маркетинговые роли, которые приносят самую высокую преданность конечных потребителей.
Выбор фильтра зависит от команды, бизнеса и отрасли. Стратегия, финансы и результативность всего лишь три линзы, которые позволяют свести тысячи рабочих процессов к нескольким самым важным задачам для трансформации структуры персонала.
Пикселизация
Когда вы определите 10, 20 или 50 задач для переосмысления рабочего процесса, настанет время перейти к деталям и разбить каждую задачу на основные подзадачи — этот процесс называется пикселизацией. Для этого нужно сначала собрать джедайскую оперативную группу в одной комнате или онлайн и подробно обсудить алгоритм выполнения каждой задачи. Цель — пикселизировать, или разбить каждую задачу на основные микрозадачи и отметить последние на доске (физической или цифровой), чтобы все могли обсудить, что действительно необходимо для выполнения этой задачи, а что совершенно лишнее.
Для систематической пикселизации ответьте на три вопроса: «Что мы имеем? Что, если? Что работает?» Время, которое уйдет на выполнение этих трех шагов, зависит от ресурсов вашей команды, ее размера и способностей. Например, небольшая компания, насчитывающая 20 человек, сумеет ответить на все три вопроса за один день, а вот подразделению транснациональной корпорации понадобится несколько дней. Важно помнить, что это систематический трехшаговый процесс.
Реинжиниринг поведения
После этапа пикселизации вы увидите, что ваша команда способна выполнить некоторые поставленные задачи, но для этого нужно изменить ее поведение. Тогда вам предстоит применить точно такой же метод пикселизации, чтобы ответить на следующие вопросы. Какие старые типы поведения демонстрирует команда? Какие новые типы поведения необходимы для успешного выполнения поставленных задач? Как научить команду развивать и применять эти результативные типы поведения?
Один из способов пикселизировать поведение — начать с четкой формулировки цели. Во-первых, соберите команду и спросите, какие типы поведения необходимо демонстрировать команде, коллективно и индивидуально, чтобы та выполнила поставленную задачу. Возможно, вы не осознаёте своих текущих моделей поведения, поэтому имеет смысл пригласить коуча для наблюдения со стороны.
Во-вторых, четко определите, кто должен изменить поведение, чтобы команда добилась успеха. Как ее члены будут вдохновлять друг друга на взаимную подотчетность по новым типам поведения? Как они будут давать друг другу обратную связь?
Начните с себя — вы должны измениться первым. Первым опишите свои старые и новые типы поведения, чтобы ваша команда правильно поняла суть этой практики и брала с вас пример.
Подробности — в книге «Лучшие среди великих».
