Организации тратят много времени, скрупулезно разрабатывая стратегические планы, чтобы успешно конкурировать на рынке. Однако большинство руководителей оценивают уровень успешной реализации этих планов в лучшем случае от 25 до 35%, в то время как менее оптимистичные эксперты озвучивают крайне низкий показатель в 10%. Почему это так трудно? Раскрываем четыре мифа о реализации стратегий. Материал подготовлен по книге «Цели и ключевые результаты».
Миф 1. Реализация означает следование плану
Майк Тайсон великолепно охарактеризовал свое отношение к стратегии противника: «У каждого есть план, пока ему не дадут по морде».
Цели и ключевые результаты
Создание портфеля стратегических инициатив, направленных на обеспечение успеха стратегии, — часть типичного процесса стратегического планирования для большинства компаний. Эти инициативы влекут за собой выделение людских и финансовых ресурсов, и после их принятия компании зачастую не желают что-либо в них менять.
Однако для реализации стратегии нужна гибкость, то есть умение улавливать перемены и реагировать на них, внося как небольшие, так и существенные изменения в свою стратегию. Кроме того, компании должны проявлять гибкость и при перераспределении кадровых и финансовых ресурсов для использования открывающихся возможностей. Люди с фиксированным мышлением, относящиеся к планам словно к высеченным в камне истинам и не желающие их корректировать, дорого заплатят за реализацию того, что не соответствует новым реалиям.
Миф 2. Реализация — это согласованность
Практически неопровержимая бизнес-истина заключается в том, что крайне важно добиться согласованности или, говоря проще, сделать так, «чтобы все гребли в одном направлении». Несомненно, согласованность является достойной целью, однако проблема часто заключается в реализации этой цели.
Многие компании, несмотря на благие намерения, быстро превращают этот процесс в нисходящую директиву, когда высшее руководство предлагает ряд, казалось бы, важных задач и навязывает их организации, не обращая внимания на то, как персонал будет выполнять эти задачи. В этой ситуации страдает исполнение: отдельные бизнес-единицы и структурные подразделения создают цели, которые соответствуют целям руководства, но не учитывают интересы других групп и команд. Принудительное каскадирование создает «функциональные колодцы» (действующие исключительно в своих собственных интересах), и это затрудняет кросс-функциональное взаимодействие.
Миф 3. Коммуникация — это понимание
Учитывая доступность простых и сравнительно недорогих способов цифровой коммуникации, даже небольшие компании могут значительно расширить возможности общения со своими сотрудниками. И не только с помощью цифровых инструментов! Известно, что в большинстве организаций высшее руководство тратит много времени на информирование о стратегии.
Опрос менеджеров 250 компаний по всему миру показал, что даже ключевую цель своей компании смогла назвать только половина из них. Это очень низкий показатель, однако другие исследования продемонстрировали еще более слабое понимание приоритетов компании. Опрос выявил, что только один из семи человек — то есть 15% — способен сформулировать главную цель своей компании.
Этот феномен объясняют по-разному, но довольно часто можно наблюдать склонность организаций нагружать сотрудников непонятными терминами (жаргоном). Нередко бывает, что у компании есть основные ценности, стратегические приоритеты, миссия, видение, этический кодекс, ключевые компетенции и тому подобное — но все это не более чем громкие слова. Неудивительно, что сотрудники сбиты с толку: они не знают, что эти слова означают и на что следует ориентироваться, и поэтому не уделяют ни одному из этих слов особого внимания.
Миф 4. Культура результативности стимулирует реализацию
Если попросить руководителей охарактеризовать конкуренцию в своих отраслях, они, вероятно, назовут такие прилагательные, как «сильная», «напряженная» и «жесткая». Таким образом, неуклонное стремление к результативности оправданно, когда вы пытаетесь выделиться на фоне конкурентов. В некоторых случаях результативность настолько важна, что провал может стать вашим проклятием, и все стремятся избежать этого любой ценой. «Ошибки» и оплошности скрываются, игра «Найди виноватого» ведется с особым рвением, при этом организация довольно быстро оказывается в числе отстающих.
В вопросе формирования культуры, как и в любом другом, необходимо соблюдать баланс. Результативность важна, но не менее ценными для организации являются гибкость, командная работа, сотрудничество и оправданный риск. Чтобы стимулировать реализацию, нужно открыто обсуждать так называемые провалы. На самом деле провалы являются источниками данных, которые необходимо изучить, извлечь из них уроки и использовать этот опыт в дальнейшем для совершенствования процессов.
По книге «Цели и ключевые результаты».
