Перемены — это основа современной реальности. На сегодняшний день задача руководителя не может сводиться лишь к постепенному развитию своей компании, жизненно важно создавать организации, способные быстро адаптироваться к условиям постоянно меняющейся среды.
Одним из главных способов, который может помочь компаниям приспособиться к быстро меняющемуся миру, — это целенаправленное изменение корпоративной культуры, чтобы она из якоря, тянущего назад, превратилась в силу, обеспечивающую скорость и адаптивность. Что такое культура, легко ли ее изменить и кто может это сделать, рассказываем по книге «Стратегии перемен».
Мощнее стратегии
Культуру обычно считают чем-то расплывчатым. В мире, где доминируют управленческие процессы, а количественный анализ становится все более важной (и легко осуществимой) частью работы, культура редко является объектом изменений, направленных на обеспечение процветания организации в будущем. Тем не менее культура все равно остается важнейшим вопросом: многие интуитивно соглашаются с утверждениями вроде «Культура ест стратегию на завтрак».
Итак, важность культуры признают многие. И хотя часто появляются новости о том, как та или иная компания меняет свою культуру, чтобы «разогнать» рост, нарастить прибыльность и повысить удовлетворенность сотрудников, найти примеры по-настоящему успешных подобных перемен оказывается очень сложно.
Проблема кроется в человеческой природе, структуре современных организаций, частых ошибках лидеров и недооценке этих трех факторов. Все усугубляется еще и довольно расплывчатыми представлениями о том, что вообще собой представляет культура, откуда она берется и как ее менять. Последнее требует прежде всего не слов, а действий, которые дают результаты.
Что такое культура
Понятие культуры пришло в мир бизнеса в 1980-х годах из социально-антропологических исследований обществ, отрезанных от «большого мира». Ученые — Маргарет Мид, Энн Бенедикт, Бронислав Малиновский и другие — отправлялись в деревни полинезийцев или индейские резервации и какое-то время жили в них. Сначала они просто описывали жизнь людей в этих местах, потом попытались понять, почему она во многих отношениях радикально отличается от того существования, к которому привыкли они. В процессе исследователи сформулировали концепцию культуры, имеющую очень широкое определение. В их представлении этот термин обозначал практически все, что передается внутри группы из поколения в поколение: модели поведения, использование инструментов и технологий, правила ношения одежды и приема пищи, соблюдения обрядов и ритуалов и т. д.
Четыре главных вывода, сделанных родоначальниками антропологии, представляют интерес до сих пор:
- Во-первых, люди часто испытывают трудности с тем, чтобы описать свою культуру, и даже нередко не соглашаются по этому вопросу друг с другом.
- Во-вторых, эти трудности вызваны, по крайней мере отчасти, тем, что культурные атрибуты передаются из поколения в поколение неформально, а не с помощью какого-либо целенаправленного процесса. Новичков и детей хвалят, когда они ведут себя так, как положено, и поднимают на смех, когда они делают что-то не так — причем часто это происходит неосознанно, без какой-либо формальной координации действий.
- В-третьих, несмотря на то что культура, по сути, невидима, она все равно является очень мощной силой. Люди иногда идут на огромные жертвы, лишь бы не нарушить свои культурные нормы и ценности.
- И в-четвертых, культура обычно невероятно стабильна и меняется очень медленно.
Культура в организациях
Концепция организационной культуры появилась отчасти благодаря бестселлеру гарвардских ученых Терренса Дила и Аллана Кеннеди, вышедшему в 1982 году (книга Corporate Cultures: The Rites and Rituals of Corporate Life, 1982.) Но более фундаментальной причиной стал интерес к японским производителям бытовой техники и автомобилей (Sony, Panasonic, Toyota, Nissan), которые расширяли свое присутствие на зарубежных рынках и впечатляющим образом громили местных конкурентов.
Исследования этого феномена обнаружили у японских фирм сильную культуру, в рамках которой гораздо выше, чем в типичной американской компании, ценилось не только качество продукции с точки зрения клиентов, но и лояльность сотрудников.
В эпоху перемен, начавшуюся в 1980-х и 1990-х годах, все больше компаний говорили о том, что развивают свою культуру, чтобы получить конкурентное преимущество. Если в мире бизнеса и можно было выделить господствующую теорию о взаимоотношении культуры и результатов, то она была следующей: сильная культура побеждает.
Сильная культура словно автоматически помогает всем тут же попасть на одну волну, обеспечивая отличную командную работу — такую же, как на японских предприятиях. А если для командной работы не требуется постоянно стоящий над душой начальник, который инструктирует и наблюдает за подчиненными, то организации смогут работать быстрее и использовать меньше иерархических ресурсов.
Четыре открытия о культуре
Зная о растущем интересе к корпоративной культуре, в 1979 году Джон Коттер, один из авторов этой книги, совместно с коллегой из Гарвардской школы бизнеса, профессором Джеймсом Хескеттом, провел серию исследований. Перед исследователями стояли следующие вопросы: есть ли связь между внутренней культурой компании и достигнутыми экономическими результатами, скажем в последнее десятилетие? Если да, то каков характер этой связи? Действительно ли сильная культура ассоциируется с лучшими результатами? Если нет, то есть ли вообще какая-нибудь культура, помогающая улучшить результаты? А если да, то как изменить культуру, чтобы сделать ее движущей силой эффективной работы?
В конечном счете были проведены четыре исследования. Наиболее интересны следующие находки.
1. Во-первых, была обнаружена определенная — хотя и небольшая — корреляция между сильными корпоративными культурами и показателями финансовых результатов за прошедшее десятилетие. Сильные культуры невероятно влиятельны, однако оказалось, что они в то же время могут быть токсичными: когда нормы, управляющие поведением и общими ценностями, сильны, но при этом не дают вообще никакого конкурентного преимущества. В то время отличным примером именно такого случая являлась компания General Motors. На всех уровнях иерархии GM за долгие годы доминирования в автопромышленности развилась очень сильная культура. Но в ней ценились такие нормы поведения, как высокомерное отношение, отсутствие какого-либо интереса к конкурентам, находящимся вне Детройта, и равнодушие к инновациям, которые могли быть важны для клиентов и акционеров.
2. Во-вторых, было выявлено, что культуры, совместимые с бизнес-стратегией, часто ассоциируются с более высокими финансовыми результатами. Причинно-следственная связь казалась простой: подобные культуры значительно облегчали претворение стратегии в жизнь. Если стратегия состояла в умной адаптации к меняющейся деловой среде, то новая культура ускоряла этот прыжок в будущее.
Но и во втором случае по ряду причин связь с результатами была довольно слабой. Ведь стратегии не всегда хороши, а эффективное исполнение плохой стратегии, очевидно, не приводит к впечатляющим результатам. Кроме того, мир меняется, и может потребоваться реализация новой стратегии, несовместимой с существующей культурой, а последняя меняется медленно, если меняется вообще. Изменения внешней среды или выход компании на новую стадию зрелости способны привести к тому, что культура, которая так хорошо помогала раньше, становится бесполезной.
3. В-третьих, исследование помогло выявить культуры, которые встречались довольно редко, но при этом явно помогали достичь лучших результатов. Подобные культуры высоко ценят интересы всех главных стейкхолдеров предприятия, особенно клиентов, акционеров и сотрудников, так что и менеджеры, и директора обращали на эти факторы особое внимание. Кроме того, в таких организациях нормой было участие сотрудников на всех уровнях иерархии в активных действиях.
Причинно-следственные связи, похоже, работают именно таким образом. Мир меняется. Культурные нормы предусматривают отношение ко всем участникам процесса как к заинтересованным лицам и ожидают активных действий от многих, так что за важными переменами на рынках товаров или услуг, труда, финансов, в жизни региона или законодательстве следит множество глаз.
Такие культуры-победители назвали адаптивными. Там, где основные нормы и ценности достаточно сильны, обнаружилось, что адаптация может даже изменить периферийные или менее важные элементы самой культуры. Так что подобная культура помогает организации адаптироваться к более быстрым и сложным переменам и для этих целей даже в определенной степени способна меняться сама.
4. В-четвертых, выяснили, что большинство попыток значительно изменить культуру, чтобы приспособиться к новым требованиям или в общем обеспечить адаптацию, заканчиваются неудачей. Ограниченные исследования не дали ясного ответа, почему так происходит или почему некоторым фирмам все-таки удавалось добиться успеха.
Если он (или она) делает изменение культуры личной задачей, то вероятность успеха будет намного выше. Если же глава организации считает изменение культуры просто одной из многих инициатив или, еще лучше, полностью отдает это на откуп отделу кадров, успеха достигнуть трудно.
Кто будет первым?
Главная составляющая успешных изменений культуры, похоже, состоит в следующем. Сознательно или случайно группа людей меняет свое поведение — чаще всего потому, что видит возможность добиться чего-то лучшего. Таким образом, они находят новые способы действовать, и эти способы не обусловлены существующей культурой, а возможно, даже противоречат ей.
При успешных изменениях эта инициатива приносит более хорошие результаты — либо финансовые, либо успешное достижение любой другой поставленной цели. Эти победы отмечают, объявляют и празднуют. Признание, объявление и празднование стимулируют новые умные, необходимые действия, не укладывающиеся в культурные нормы, что, в свою очередь, помогает достичь новых побед.
Если растущая динамика — больше новых действий, больше воспринимаемых успехов, связанных с этим поведением, больше признания, объявления и празднования, больше людей с новым образом мыслей — не будет подорвана каким-либо внешним фактором, начнут формироваться новые привычки. В конце концов индивидуальные привычки превратятся в групповые — и, по сути, появится какой-то новый элемент культуры (или изменится старый).
Подготовлено по книге «Стратегии перемен».
