После запуска шаттла «Колумбия» команда НАСА на Земле заметила, что с корабля сыплется теплоизоляция, но большинство сошлись на том, что здесь нет ничего страшного — такое уже случались, и никаких плохих последствий не было. Тему закрыли и перешли к обсуждению возможных изменений для сокращения подготовки к полету следующей миссии. Но потеря теплозащитного слоя оказалась критической, один из его кусков пробил левое крыло, и через отверстие внутрь проникли горячие газы, что и привело к взрыву шаттла.
НАСА давно была образцовым примером культуры производительности: во главу угла ставилось совершенство исполнения. Несмотря на невероятные достижения, организация попала в цикл самонадеянности. Сотрудники гордились стандартизированным порядком работ, становились все увереннее в рутинных действиях и видели подтверждение правильности своих решений в результатах, но не искали возможностей для переосмысления. Переосмысление не просто индивидуальный навык. Это коллективная способность, в большой степени зависящая от культуры организации. Подробнее — в этом материале, подготовленном по книге «Подумайте еще раз».
Психологическая безопасность
Возможности для переосмысления чаще встречаются в культуре накопления знаний, где рост является ключевой ценностью. В культуре, где ценят обучение, считается нормой видеть пределы своих знаний, сомневаться в существующих методах и пробовать новые. Организации с такой культурой порождают больше инноваций и реже совершают ошибки. А расцветает такая культура при определенном соотношении психологической безопасности и ответственности.
Эми Эдмондсон, инженер по образованию и преподаватель менеджмента по профессии, заинтересовалась тем, возможно ли предотвратить врачебные ошибки. Она опросила сотрудников больницы о степени психологической безопасности, которую они ощущают в команде: взяли бы они на себя риск без боязни наказания? Затем она собрала данные о количестве врачебных ошибок каждой команды. Эми с удивлением выяснила, что чем выше психологическая безопасность в коллективе, тем чаще люди ошибаются.
Следовательно, психологическая безопасность приводит к беспечности. При глубоком взаимном доверии люди не ощущают необходимости перепроверять себя и своих коллег. Однако вскоре Эдмондсон поняла, что ей не хватает данных, так как все ошибки регистрировались со слов тех, кто их совершил. Чтобы получить точное количество ошибок, она послала запрос в отделение тайных наблюдателей.
Не боясь признать ошибку, они могли спокойно разобраться, чем она вызвана, и не повторяли ее в дальнейшем. Люди, не ощущавшие психологической безопасности в команде, замалчивали промахи, страшась наказания, поэтому причины ошибок не искали и повторяли их раз за разом в будущем.
В последние годы это словосочетание можно услышать повсюду. Руководители понимают, что психологическая безопасность важна, но не все знают, что это такое конкретно и как ее обеспечить. Эдмондсон сразу подчеркнула, что психологическая безопасность не имеет отношения к снижению стандартов, удобству сотрудников и сюсюканью с ними, а также к незаслуженным похвалам.
Это атмосфера взаимного уважения, доверия и открытости, когда любой может безбоязненно высказывать беспокойство и предложения. Это базис культуры накопления знаний.
В культуре производительности с ее акцентом на результатах психологическую безопасность часто недооценивают. Видя, как других наказывают за неудачи и ошибки, люди стараются доказать свою компетентность, учатся вовремя прикусывать язык и держать вопросы и свое мнение при себе. Иногда дело в дистанцировании власти: сотрудники страшатся гнева начальника. Желание руководства прогнуть всех под себя очевидно, а за несогласие можно поплатиться. В культуре производительности также не принято спорить с экспертами, поскольку считается, что они знают ответы на все вопросы.
Из книги «Подумайте еще раз».
