На этапе подготовки к сложной коммуникации очень важно сформулировать ее цель. Если мы начинаем вести беседу, толком не понимая, чего от нее хотим, часто получается, что мы сфокусированы на проблеме и только проявляем накопившееся раздражение. Неудивительно, что нам не удается изменить ситуацию, а если и удается — то только к худшему. Что делать, разбираемся вместе с книгой «Эмоциональный интеллект в сложных коммуникациях».
Вот и поговорили…
Мало кто задумывается, что определить цель сложной коммуникации не так-то просто. Очень часто, формулируя цели разговора, люди используют такие слова, как «обсудить» или «поговорить».
И неважно, что результат этого разговора нам не понравился… Такая формулировка цели приводит к тому, что впоследствии мы ощущаем этот разговор как достаточно бестолковую коммуникацию, на которую мы зря потратили время. Иными словами, мы довольно долго что-то обсуждали, говорили, но ничего так толком и не решили. Хорошо, еще не поссорились.
Вот и уговорили…
В другой распространенной формулировке цели коммуникации используется слово «убедить» в том или ином варианте: «настоять», «уговорить», «донести», «объяснить» и так далее.
Если мы планируем непростой разговор, разговор в ситуации конфликта, то рискнем предположить, что это уже не первая наша коммуникация по данному поводу. Скорее всего, в прошлые разы мы тоже намеревались убедить собеседника принять нашу точку зрения, но пока ничего из этого не вышло. Очевидно, что делать то же самое и ожидать других результатов как минимум странно — об этом еще Эйнштейн говорил. (Ученому приписывают высказывание «Самая большая глупость — делать то же самое, надеясь на другой результат»)
Как же тогда сформулировать цель?
Для формулирования целей сложной коммуникации предлагаем использовать следующую формулу: после того как как мы поговорим, кто и что сделает?
Чем хороша эта формула? Она заставляет нас задуматься о том, как их реальных изменений мы хотим добиться своим разговором. Часто это совсем не очевидно. Поясним на нескольких примерах.
Руководитель проекта по внедрению бережливого производства формулирует цель разговора с руководителем на производстве: «После того как я поговорю, он станет более приверженным идеям бережливого производства».
Вы видите здесь глагол, выражающий конкретное действие? Правильно, не видите, потому что его здесь нет. И в связи с этим возникает вопрос: как инициатор коммуникации сможет убедиться, что он достиг своей цели? Что должно произойти? Должен ли этот руководитель стукнуть себя пяткой в грудь и сказать: «Вот теперь я все понял и со всем согласен»? Появится ли блеск в его глазах? По каким критериям мы будем измерять его приверженность?
Возможно, в каких-то разговорах было бы достаточно просто спросить в конце: «Ты согласен?», или «Удалось ли мне тебя убедить?», или «Скажи мне, с чем ты не согласен?» И таким образом провести проверку цели.
В данном случае происходит следующее: руководитель на производстве по итогу каждого разговора согласно кивает и говорит: «Да, конечно, я согласен» — но ничего не меняется. А что должно измениться в его поведении, когда он станет приверженным идеям? Например, он соберет всех своих сотрудников и проведет с ними одну из необходимых в бережливом производстве процедур.
Когда понятно конкретное изменение, которого мы хотим добиться, становится достаточно очевидной и цель коммуникации. В нашем случае: «После того как мы поговорим, руководитель назначит совещание с подчиненными и проведет с ними процедуру, о которой идет речь». Это означает, что в конце беседы участники, вероятнее всего, будут фиксировать договоренность о том, когда и как эта процедура будет проведена.
Другой пример.
Руководитель говорит: «Мне нужно проинформировать сотрудника на испытательном сроке, что в настоящий момент он не достигает необходимых показателей в работе».
Вопрос: зачем? (В большинстве случаев, если мы хотим кого-то о чем-то информировать, зачем нам вообще назначать очный разговор? Почему не обойтись просто письмом или сообщением в мессенджере?
Если по какой-то причине мы понимаем, что об этом нельзя просто взять и написать в письме, значит, интуитивно мы чувствуем, что цель коммуникации — не просто проинформировать. Просто мы не успели задуматься и сформулировать ее как следует.
Итак, зачем руководитель хочет проинформировать сотрудника о том, что тот пока не выполняет необходимый объем работ во время своего испытательного срока? Чего он хочет? Чтобы сотрудник собрался с силами и стал работать эффективнее? Или он хочет подготовить почву для увольнения? Очевидно, что это будут два разных разговора.
Да, это может так выглядеть как дотошное прописывание. При этом именно «дотошное прописывание» помогает более конкретно сформулировать критерии результата — не только для себя, но и для собеседника.
Если именно вы инициатор коммуникации, именно вам чего-то нужно добиться в итоге, то это именно ваша задача — сделать так, чтобы другой однозначно понял, что вы имеете в виду и чего хотите от него. Отсутствие конкретики и ожидание, что другой человек, если он толковый и хороший, как-нибудь сам поймет, чего вы от него хотите, наверное, самая распространенная причина конфликтов и недопонимания.
