Книги Проза Остросюжетная проза Молодёжная литература Современная зарубежная литература Классическая литература Интеллектуальная проза Романы взросления Детство Художественная литература для детей Научно-познавательные книги для детей KUMON Чевостик Развитие и обучение детей Досуг и творчество детей Книги для подростков Для родителей Комиксы для детей Детское творчество Умные книжки Подготовка к школе Необычный формат Подарочные Психология Популярная психология Стресс и эмоции Любовь и отношения Осознанность и медитация Книги для родителей Быть подростком Защита от токсичности Бизнес Аудиокниги Менеджмент Продажи Истории успеха Развитие сотрудников Предпринимателю Управление компанией Стратегия Управление проектами Переговоры Публичные выступления HR Российский бизнес IT Культура Автофикшн и биографии Серия «Таро МИФ» Серия «Мифы от и до» Подарочные книги Культурные истории, страноведение Искусство и архитектура Театр и кино, музыка, литература Серия «Главное в истории» Саморазвитие Спокойствие и душевное равновесие Аудиокниги Мечты и цели Мотивация Мозг и интеллект Продуктивность Психология Общение Сила воли Тайм-менеджмент Деньги Обучение Выбор профессии Принятие решений Осознанность Лайфстайл Современная магия Дом и сад Кулинария Велнес, красота, мода Творчество Вдохновение и мотивация Handmade и творческий бизнес Рисование для начинающих Рисование для продолжающих Леттеринг и каллиграфия Писательство Фотомастерская Активити для взрослых Легендарная серия Барбары Шер Психология творчества Дизайн Развитие творчества Творческий бизнес Визуальное мышление Творческое мышление МАК МИФ Комиксы Детские комиксы Взрослые комиксы Молодежные комиксы Серии Познавательные комиксы Здоровье и медицина Правильное питание Спорт Долголетие Бег Фитнес Медитация Здоровый сон Диеты Научпоп Физика Математика Экономика Здоровье и медицина Мышление и психология Технологии Подарочные книги Искусство, культура и путешествия Для детей Работа и бизнес Для души и уюта Захватывающие истории Время для себя Маркетинг Маркетинг и брендинг Генерация идей Копирайтинг, блогинг, СМИ Серия «Думай иначе» Настольные игры Курсы и мероприятия Писательство Лектории Психология Отношения Чтение Саморазвитие Деньги Карьера Здоровье Уют Воспитание Для бизнеса Электронная библиотека Офисная библиотека Детские подарки Подарки партнерам Продвижение бренда Курсы для компаний Издать книгу Издательство Работа у нас Логотип Предложить книгу Об издательстве Авторам Вопросы и ответы Контактная информация Блоги Блог МИФа Психология и саморазвитие Творчество Проза Кругозор Книжный клуб МИФа Комиксы Бизнес-блог Бизнесхак и маркетинг Формула менеджмента Саморазвитие Корпоративная культура Опыт МИФа Обзоры книг Папамамам Развитие ребенка Психология Вот так книга! Искусство учиться
Опыт МИФа
Избежать увольнения. Как сохранить сотрудников в условиях кризиса
28 октября 2021 2 695 просмотров

Оксана Гаспаревич, руководитель редакционно-производственного отдела МИФа
Оксана Гаспаревич, руководитель редакционно-производственного отдела МИФа

Руководитель редакционно-производственного отдела МИФа Оксана Гаспаревич рассказывает, как ее команде удалось избежать увольнений сотрудников в период коронакризиса. Этот текст был опубликован год назад, но сейчас он вновь стал актуален. 

Про новые условия в бизнесе из-за локдауна говорят и пишут многие, но я хочу рассказать о нашем опыте в редакционно-производственном отделе (РПО): как мы сплотились и сохранили рабочие места в непростой период и стали ближе друг к другу.

Чем занимается редакционно-производственный отдел

Наш отдел занимается созданием продукта от идеи до получения тиражей на склад. Мы отвечаем за все издательские и производственные процессы, включая очистку прав, допечатную подготовку и производство бумажных, электронных и аудиокниг, получение деклараций и сертификатов, соответствие книжной продукции нормативным документам и так далее. Другими словами, мы создаем продукт, готовый к реализации в онлайн и офлайн-каналах. В отделе работают менеджеры проектов (ответственные редакторы, принт-менеджеры, арт-директоры), которые привлекают ресурсы на аутсорсе (внештатные исполнители и подрядчики) для подготовки книг в печать. И есть бэк-офис, который обеспечивает и поддерживает эти процессы.

Когда в конце марта появилась неопределенность на рынке и из-за вынужденного карантина стали закрываться книжные магазины и другие предприятия, мы поняли, что деньги не будут поступать в тех же объемах. В целях сокращения расходов мы приостановили выпуск допечаток (дополнительных тиражей), часть новинок заморозили и вернули некоторые заказы из типографии. Пришлось приостановить и работу офиса как центра обмена документами, а также честно предупредить внештатников о возможных задержках в платежах.

Как и все вокруг, мы не знали, что принесет нам завтрашний день.

В нашем отделе многие сотрудники остались фактически без работы — это ответственные редакторы, принт-менеджеры, коллеги, занимающиеся допечатной подготовкой, а также бэк-офис и делопроизводство. Конечно, мы были в панике. Возник страх за свое будущее, будущее семьи и компании. Нужно было понять, как жить и работать в ситуации неопределенности.

Какие могли быть последствия?

Если бы мы решили просто ждать, то последствия могли оказаться печальными. Пошли бы сокращения персонала: мы поставили на паузу работу над целым списком книг и коллегам не хватало загрузки. Если бы мы в целях экономии полностью остановили платежи внештатникам на длительный срок, то некому было бы готовить новинки. Все это привело бы к демотивации и прокрастинации сотрудников: ведь на месте человека, которого уволили, мог оказаться любой из нас.

Каждый в команде задал себе вопрос: что я могу сделать, чтобы помочь МИФу остаться на плаву?

Когда мы расписали все риски и проблемы, с которыми столкнулись, то увидели, что, в первую очередь, нам нужно найти ответы на два вопроса: как обеспечить загрузку коллегам и как сократить расходы на подготовку книг без потери качества. Это послужило отправной точкой для дальнейших шагов и приоритезации задач.

В МИФе мы всегда стараемся минусы превращать в плюсы. Так и в этот раз. Мы сделали аудит компетенций сотрудников и важных, но не срочных проектов, которыми могли загрузить коллег. Вот как выстраивалась работа.

1. Мы провели опрос всех сотрудников в отделе, какие компетенции в подготовке оригинал-макетов* у них есть и к какому этапу им интереснее подключиться: перевод, литературное редактирование, научное редактирование (да, у нас в отделе работают кандидаты наук и эксперты), корректура, верстка, цветокоррекция и так далее.

*Оригинал-макет — это готовые к печати файлы блока, обложки и других составных элементов будущей книги, которые прошли редакционно-издательскую подготовку и каждая страница которого соответствует странице будущей печатной книги.

2. Собрали альтернативные способы экономии бюджета, например, использовать по возможности подписку на фотостоки для иллюстративного материала, не покупать новые шрифты, а ограничиться текущим каталогом лицензионных шрифтов, отказаться от покупок книг на Amazon, максимально избегать цветопроб, привлекать арт-директоров к отрисовке леттеринга, подбору шрифтов и верстке простых обложек, отдавать предпочтение клонам оригинальных обложек, а не создавать новые обложки с нуля и так далее.

3. Проанализировали потребности в обучении. Посмотрели, какие обучающие материалы и регламенты нужно обновить — получили темы для четырех мастер-классов, три из которых подготовили собственными силами.

4. Оценили узкие места в ресурсах — это оказался резкий рост портфеля аудиокниг и ассистентских задач, где ресурсов текущего редактора и ассистента уже не хватало. Решили оперативно изменить состав двух команд.

В итоге мы перераспределили многие ресурсы. В кратчайшие сроки передали коллегам ту работу, которую раньше выполняли внештатные сотрудники.

Как мы строили процесс по загрузке коллег

Сначала создали доступную для всех Google-таблицу «Загрузка сотрудников редакционно-производственного отдела на период пандемии». Это позволило сделать процесс прозрачным и понятным. Для всех сотрудников, кроме редакторов и арт-директоров, записали компетенции по схеме: сотрудник — компетенция, а также распределили общие задачи.

Планируя загрузку ответственных редакторов и арт-директоров, мы пошли другим путем — отталкивались в первую очередь от компетенций, которые нужны для создания оригинал-макета. Так было проще искать исполнителей.

На каждую команду завели отдельный лист, где фиксировали тип работ, исполнителя, виртуальную стоимость выполненной работы, сроки сдачи и получения работы.

Лидеры каждой команды следили не только за загрузкой и задачами, но и за эмоциональным состоянием сотрудников. Отмечу, что никто не отказался от новых обязанностей, все охотно помогали коллегам.

Параллельно мы решали и другие задачи, главная из которых — быстрое реагирование на ситуацию на рынке и в компании. Вот какие изменения произошли в нашей работе.

  • Ввели правило «Горизонт отслеживания статусов проектов — одна неделя»

Такая мера обеспечила оперативную работу с проектами в условиях постоянных изменений. Мы корректировали план выхода новинок в зависимости от повестки, замораживали неактуальные проекты (например, книги о путешествиях, кругозоре, творческом бизнесе и творческих профессиях, искусстве, кино, визуальном мышлении, моде и истории, детские спортивные энциклопедии, приуроченные к Олимпиаде), дорогие в производстве проекты (например, остановили работу над большинством настольных игр), выпускали цифровые релизы книг (если раньше электронная версия книг всегда выходила вместе с бумажной, то сейчас некоторые новинки выходят только в цифровом формате).

  • Перешли на месячное бюджетирование расходов на оригинал-макеты

Ранее планировали по кварталам. Для примера: в среднем до пандемии мы отдавали на аутсорс в месяц около 500-600 работ (примерно 150-200 исполнителей), за 2 месяца своими силами мы подготовили около 300 работ (30 вовлеченных сотрудников).

Все эти процессы, про которые я рассказывала в статье, заняли 3-4 недели от получения вводных данных до полного внедрения. Обычно процессы такого уровня готовим 2-3 месяца.

Если подводить итоги, то результаты превзошли наши ожидания. Мы не только выполнили все поставленные задачи, но и расширили круг компетенций сотрудников. Нам удалось сохранить рабочие места, научиться быстро принимать решения и менять процессы в отделе численностью более 50 человек в цепочке работ от идеи книги до прихода тиража на склад. У коллег также появилась возможность расти профессионально, освоить новые навыки или вспомнить о забытых.

Так мы показали команде, что люди важнее процессов и всегда есть свет в конце туннеля.

Если бы не кризис, то в потоке задач многие коллеги не решились бы применить свои компетенции на практике.

Кто-то попробовал себя в переводе, кто-то — в написании текстов, адаптации их для русского читателя. Еще примеры — редактор с психологическим образованием проверил актуальность терминов и темы; редактор, владеющий непопулярным языком, финально вычитал текст на соответствие названий, имен и событий: редакторы писали и синопсисы по прочитанному оригиналу.

Команда стала сплоченнее, люди понимали, какой вклад вносят в общее дело, ощущали поддержку и чувствовали уверенность.

Вот такие отзывы мы получили через несколько месяцев работы.

«Все-все-все — спасибо! С вами хоть в космос, хоть в карантин )»

«Спасибо за ориентацию на людей! Это чувствуется)»

«Спасибо за постоянную поддержку на всех этапах производственного (и не только) процессов!»

«Вся команда РПО, спасибо вам! То, что вы сделали — восхищает. Это про свободу и ответственность одновременно. А фокусировка на вопросе: „Что я могу сделать, чтобы помочь команде и МИФу, чтобы остаться на плаву“ — для меня исходная точка случившегося. Оксана, отдельное спасибо тебе за внимание к людям в этот период. Это любовь!»

«Спасибо команде за фокус на результатах и внимание к людям и отношениям»

Слайд из презентации со встречи, на которой мы рассказывали о наших успехах

Экономическая ситуация в стране — по-прежнему сложная. Возможно, нам еще предстоит ответить на новые вызовы. В любом случае, сохранение коллектива остается для нас одной из приоритетных задач.

Инструменты, которые разработали, мы активно используем в работе и продолжаем дальше оптимизировать процессы с акцентом на коллег. Это не исключает, что всем очень сложно работать в условиях неопределенности, тревожности, ожиданий, но мы стараемся создать платформу, которая придаст уверенности в завтрашнем дне.

Рубрика
Опыт МИФа
Похожие статьи