Очень часто в стартапах должности сотрудников не имеют определенных названий. В этом есть смысл, поскольку главная обязанность каждого — делать все для создания компании. В таких условиях точного определения должностных обязанностей не требуется, да по сути это и невозможно, поскольку каждый сотрудник понемногу занимается всем, что необходимо. Это очень здорово. Но почему все компании в конце концов вводят официальные названия должностей и проводят распределение полномочий между сотрудниками? Разбираемся вместе с книгой Бена Хоровица «Сложные решения».
Почему названия должностей имеют значение?
Все компании рано или поздно вводят официальные названия должностей по двум основным причинам.
1. Этого хотят сотрудники. Вы, возможно, планируете работать в вашей компании всю жизнь, но, по крайней мере, часть сотрудников видит свое будущее и вне ее. Когда ваш директор по продажам придет на интервью в следующую компанию, ему не захочется говорить, что, несмотря на то что фактически он руководил глобальной сетью агентов по продажам с сотнями сотрудников, те его называли просто — «пижон».
2. Со временем люди хотят знать, кто есть кто. Когда компания достигает определенных масштабов, каждый сотрудник уже не может лично знать всех остальных. Что еще важнее, сотрудники не знают, чем занят каждый их коллега и с кем им следует наладить взаимодействие, чтобы выполнить свою работу. Названия должностей обеспечивают краткий и понятный формат для обозначения рода деятельности каждого сотрудника. Кроме того, потребителям и деловым партнерам тоже полезно знать, кто есть кто, чтобы наилучшим образом организовать работу с вашей компанией.
Помимо этих основных причин сотрудники используют должности для определения своей ценности и уровня оплаты труда относительно коллег. Если сотрудник в должности младшего программиста считает, что он гораздо более компетентен, чем его коллега, занимающий должность старшего разработчика архитектуры компьютерной системы, то это наведет на мысль, что его недостаточно ценят и оплачивают. Поскольку должности используются для оценки относительной ценности, то управлять назначениями на них следует осторожно.
Риски: принцип Питера и правило дураков
Исходный пункт рассуждений кажется бесспорным, поэтому возникает вопрос: почему почти каждая компания совершает ошибки, определяя перечень должностей? Если вы когда-либо работали в компании, то наверняка вам иногда приходили в голову мысли о причинах бурного карьерного роста ничем не примечательных менеджеров: «Как он умудрился получить должность вице-президента? Я бы не доверил ему и киоск по продаже лимонада».
Одна из причин — так называемый принцип Питера, который гласит, что в иерархической организации сотрудники продвигаются по служебной лестнице до тех пор, пока работают компетентно. Рано или поздно они назначаются на должность, для которой не обладают необходимой компетентностью (это их «уровень некомпетентности»), и остаются на ней, поскольку не в состоянии заслужить дальнейшее повышение.
Принцип Питера действует неотвратимо, потому что нет возможности заранее определить, на каком именно уровне организационной иерархии сотрудник достигнет уровня некомпетентности.
Еще один фактор — это феномен, который называется правилом дураков. Оно гласит: «Независимо от занимаемой должности в крупной компании талантливый сотрудник с течением времени превращается в дурака при должности». Логика этого правила состоит в следующем: сотрудники обычно сравнивают себя с самыми глупыми коллегами на уровне выше.
Например, если Джаспер — самый слабый вице-президент компании, тогда все директора будут сравнивать себя именно с ним и требовать продвижения, поскольку они тоже достигли того невысокого уровня компетентности, который есть у Джаспера. В соответствии с принципом Питера лучшее, что вы можете сделать, — смягчить последствия правила дураков. И это чрезвычайно важно для эффективной деятельности вашей компании.
Процедуры продвижения по службе
Лучший способ смягчить последствия и принципа Питера, и правила дураков — разработать и внедрить правильно построенную и тщательно соблюдаемую процедуру повышения по службе. В идеале она должна давать примерно тот же результат, что и процедура отбора в лучших школах карате. Там, чтобы получить следующий уровень (например, после коричневого получить черный пояс), требуется победить соперника соответствующего уровня (например, владеющего черным поясом). Это дает гарантию, что новый обладатель черного пояса ни в коем случае не слабее худшего обладателя такого пояса.
К сожалению, в бизнесе нет прямой аналогии поединку в карате. Так как же поддерживать уровень компетентности сотрудников без их прямого противостояния?
1. Для начала можно разработать очень жесткие описания не только обязанностей на каждом уровне, но и знаний и навыков, необходимых для той или иной должности. Описывая знания и навыки, избегайте общих слов вроде «обязательно умение управлять финансовыми результатами» или «требуются отличные управленческие навыки». По сути, наиболее ценные качества менеджера довольно специфичны, а иногда даже имеют имена собственные, например «должен быть суперзвездой рекрутинга — таким же классным, как и Дженни Роджерс».
2. На следующем этапе утвердите формальную процедуру продвижения по службе. Одно ключевое требование к этой процедуре состоит в том, чтобы перечень и количество соответствующих должностей утверждались централизованно и унифицированно во всей компании. Если вы позволите отдельно взятому менеджеру или управленческой цепочке определять количество и наименования должностей, то очень скоро окажется, что у вас, скажем, пять вице-президентов по персоналу и всего один — по производству. Избежать этого можно, в частности, создав постоянно действующую комиссию по вопросам продвижения по службе, которая будет отслеживать все значимые назначения и продвижения.
Если менеджер желает повысить своего подчиненного, то направляет его на заседание этой комиссии с кратким обоснованием, почему тот удовлетворяет критериям, предъявляемым к менеджерам следующего уровня. Затем комиссия сопоставляет навыки и знания сотрудника одновременно с требуемыми по описанию должности, на которую он претендует, и с навыками и знаниями других сотрудников. После этого принимается решение о повышении по службе. При всей своей справедливости и беспристрастности эта процедура также помогает менеджерам изучить критерии продвижения на следующую должность, в том числе необходимые навыки и личные достижения кандидата.
Вы можете подумать, что уделять так много времени и внимания вопросам продвижения должностей — неправильно. Но верно как раз обратное. В отсутствие тщательно продуманной и жестко соблюдаемой процедуры продвижения и организации системы должностной иерархии ваши сотрудники непременно займутся выяснением того, кто выше по служебной лестнице и почему. Если же вы всё организуете правильно, то, кроме вас, никому не придется тратить время на размышления о должностях и званиях — разве что за исключением того, кому достанется звание сотрудника месяца.
Подробнее — в книге «Сложные решения».
