Почти все амбициозные предприниматели хотят не просто удержаться на плаву и получить хоть какую-нибудь прибыль. Они мечтают, чтобы их компания стала великой. Но лишь малому числу удачливых руководителей это удается. В основном потому, что они неправильно реагируют на собственный рост и успех.
«Успех предпринимателя опирается на фантазию, творчество, нестандартные решения, смелость и интуицию», — пишет Джим Коллинз, автор книги «От хорошего к великому», которая уже много лет держится в числе бизнес-бестселлеров.
Он считает, что великие компании добились выдающихся результатов благодаря созданию последовательных систем с четкими ограничениями. Но помимо этого у них был «секретный ингредиент», о котором не догадывались главы фирм, оставшихся далеко позади.
Роковая ошибка
По мере увеличения штата отношения внутри компании усложняются, и она начинает спотыкаться о собственный рост. Недостаток планирования, отсутствие соответствующих систем и неразбериха с подбором персонала создают трения. Компании нанимают профессиональных менеджеров, которые наводят порядок, создают иерархию и… напрочь убивают творческий задор и предпринимательский дух.
Самые способные люди уходят, реагируя на рост бюрократии, а многообещающая молодая фирма превращается в еще одну компанию, которую ничто не отличает от остальных.
Основатель компании Amgen Джордж Ратман вовремя понял, что задача бюрократии — компенсировать отсутствие компетентности и дисциплины. И смог не просто избежать краха, но и добился того, что за двадцать лет Amgen из незаметной фирмы превратилась в компанию с оборотом в $3,2 млрд, в которой работало 6400 человек.
Альтернатива бюрократии
Большинство компаний создают свои бюрократические порядки, чтобы управлять небольшим процентом «неправильных» людей на корабле. Но проблемы можно избежать, если с самого начала правильно подбирать кадры и предоставлять людям свободу и ответственность в рамках созданных систем.
Ратман также понял, что альтернатива бюрократии и иерархичности организации — создание культуры дисциплины. А если объединить ее с этикой предпринимательства, можно получить волшебную смесь для достижения исключительных результатов и долгосрочного успеха.
Основная идея сводится к тому, что необходимо создать в компании такую культуру, при которой бы люди действовали дисциплинированно и последовательно.
Здесь можно провести аналогию с работой пилота самолета, который, несмотря на жесткость системы, несет полную ответственность за самолет и жизни людей и самостоятельно принимает наиважнейшие решения: когда взлетать, когда садиться, когда катапультироваться или экстренно приземляться где-то еще.
То есть компании необходимы руководители и сотрудники, которые будут верить в систему и сделают все для того, чтобы она работала.
Культура, а не тирания
Многие руководители понимают, что их компании нужна дисциплина, и ошибочно начинают выстраивать ее, опираясь на собственную власть. Безусловно, такой подход может привести к успеху, но не в долгосрочной перспективе.
Без внутренней культуры дисциплинарная тирания приведет к упадку компании после ухода лидера.
Как это произошло с Burroughs, которую возглавлял Рэй Макдональд. Сила его характера была основным движущим фактором в компании. Он смог добиться удивительных результатов в период своего правления: каждый доллар, инвестированный в компанию за 13 лет его правления, обеспечил бы доходность в 6,6 раза выше, чем средняя по рынку.
Макдональд (справа) всегда доминировал в разговорах, шутил только сам и критиковал тех, кто не был столь же умен. Источник
Однако после ухода Макдональда на пенсию его фавориты-помощники, парализованные собственной беспомощностью, начали уходить из компании. Доходность по акциям Burroughs упала на 93% ниже среднего показателя по рынку с конца эры Макдональда до 2000 года.
Как создать культуру дисциплины
В выстраивании культуры дисциплины очень важны три составляющие и правильная последовательность их появления. Преобразования начинаются не с того, что вы стараетесь привить дисциплину недисциплинированным людям, а с того, что вы нанимаете людей, обладающих самодисциплиной. Затем следует дисциплинированное мышление. И в последнюю очередь — дисциплинированные действия в рамках системы.
Важно понять простой парадокс: чем больше в компании дисциплины, позволяющей оставаться в рамках, очерченных тремя кругами (о них мы рассказывали здесь), тем больше у нее будет возможностей для роста и развития.
Резюме
Создание культуры дисциплины внутри компании, которая хочет стать великой, значит следующее:
- Создайте культуру, которая опирается на принципы свободы и ответственности, в рамках одной концепции.
- Сделайте субъектами этой культуры дисциплинированных людей, которые готовы на все в силу своей ответственности.
- Не путайте культуру дисциплины с тиранией.
- Не менее важно создать список того, чего не надо делать, и последовательно отказаться от всего лишнего (Почитать об этом пункте подробнее можно в статье «Как построить великую компанию»).
По материалам книги «От хорошего к великому»
Обложка: unsplash.com
