Формула менеджмента
Кто на кого работает? Лидерство как служение
24 июня 979 просмотров
Формула менеджмента
Кто на кого работает? Лидерство как служение
24 июня 979 просмотров

Елена Исупова
Елена Исупова

Продолжаем рассказывать о принципах эффективного лидера по книге Джона Хеннесси. Он был президентом Стэнфорда, «крестным отцом» Кремниевой долины, председателем совета директоров Alphabet. И убедился: лидерство не исчерпывается уверенностью в себе — часто оно требует совсем не чемпионских качеств. Сегодня поговорим о лидерстве как служении.

 

Перевернуть пирамиду

Многим тяжело усвоить, что лидерство есть служение. Все аспекты роли убеждают в обратном: руководителям платят больше, чем другим сотрудникам; они обладают властью над коллективом; их решения необходимо выполнять. Но на самом деле это руководитель служит подчиненным: они выполняют самую тяжелую работу, а его роль — помочь им действовать максимально эффективно.

Принципы лидера

Мысленно переверните структуру организации так, чтобы вершина пирамиды, где находится руководитель, оказалась внизу и на нее опиралась бы вся остальная конструкция. Так в действительности должно выглядеть лидерство. Автор уверен: тем, кто не может смириться с ролью лидера-слуги и действовать в соответствии с нею, не удастся хорошо руководить. Он будет сосредоточен на личных выгодах, упуская преимущества для коллектива и организации.


Переверните пирамиду. — Источник

Личная история

Когда Хеннесси думал о том, становиться ли деканом инженерного факультета Стэнфорда, его предшественник Джим Гиббонс сказал: «Не соглашайся только из-за того, что тебе нравится, как звучит должность, или ради повышения зарплаты. Берись за нее, только если хочешь служить коллегам по факультету и студентам. Потому что в этом и заключается смысл работы». Этот совет применим к любой отрасли, любой компании и любому руководителю.

«Начинал я с руководства небольшой исследовательской группой, и моя работа заключалась в том, чтобы помочь аспирантам успешно завершить их исследования. Став деканом инженерного факультета, я взвалил на себя гораздо больше ответственности: обеспечить надлежащее управление всей структурой. Мой успех зависел от успеха всех остальных членов коллектива, которым я обязался помогать. Моя карьера, таким образом, была отражением карьер моих коллег. Когда я занял пост президента Стэнфорда, по сути, моя роль осталась прежней, однако существенно расширилась. Теперь среди тех, кому я призван был служить, оказались студенты, преподаватели, персонал и выпускники нашего учебного заведения».

Чем ответственнее пост, тем больше элемент служения.


Джон Хеннесси сделал головокружительную научную карьеру и состоялся как предприниматель. В книге он щедро делится своим опытом. — Источник

Если вы соглашаетесь на роль руководителя, рассматривая ее как шаг на пути к личной цели — занять еще более высокие посты, получить награды и соответствующую зарплату, вам не добиться настоящего успеха. Бремя лидерства с каждым шагом будет становиться только тяжелее и тяжелее, пока вы не поймете, что больше не в силах его нести. Напротив, если определить задачу иначе — вдохновлять всех членов организации на ее развитие в избранном вами направлении, — то все вместе вы сможете благополучно достичь желаемой цели.

Долгосрочная перспектива

У руководителя неизменно возникает вопрос: какие цели он должен предпочесть — краткосрочные или долгосрочные?

В бизнес-среде ответить на этот вопрос непросто. Даже внутри одной группы (возьмем для примера акционеров) люди придерживаются разных точек зрения: одни желают быстро получить прибыль, другие стремятся к долгосрочным инвестициям. Точно так же могут разделиться и мнения покупателей: есть постоянные клиенты, нацеленные на долгосрочное взаимодействие, и есть покупатели, которые ищут самую выгодную на данный момент цену. Сотрудники, особенно из числа наиболее лояльных, чаще всего выступают за долгосрочные решения.

Часть работы главы коммерческой компании состоит в том, чтобы наиболее эффективно оперировать долгосрочными и краткосрочными целями и задачами.

Что подразумевается под долгосрочной перспективой? В случае корпорации это планирование на 5-10 лет вперед, а для университета — на 10-20. Конечно, это не значит, что надо полностью игнорировать краткосрочные проблемы. Однако необходимо размышлять над новыми направлениями и разработками, которые обеспечат развитие организации в будущем. Чтобы удержать организацию в лидерах, нужно изучать открывающиеся возможности и подбирать команду, готовую следовать в только зарождающемся направлении.

Признание служения других

Случается, что лидер, увлеченный масштабными проектами и амбициозными инициативами, в процессе их реализации забывает о не слишком значительных, но не менее важных примерах служения. По большей части такое служение позволяет другим добиться куда более заметных успехов.


Подсвечивайте успехи членов команды. Фото — со стратегической сессии МИФа

Именно поэтому Хеннесси, будучи президентом Стэнфорда, всегда посещал церемонию вручения премии Эми Блю. Этими наградами отмечают вклад и служение персонала университета. Не преподавателей, не деканов, не вице-президентов, а сотрудников первого или второго уровня. Номинантов выдвигают их коллеги. В сопроводительных письмах можно прочитать: «Этот человек приносит радость в наш офис. Он всегда здесь. Он весел и энергичен». Одна лауреатка несколько десятилетий работала в общежитии, убирая лестницы и комнаты, и неизменно ее лицо озаряла улыбка. Другой номинант, всегда готовый помочь кому угодно, всю жизнь трудился в кампусе чернорабочим. Большинство этих людей проработало в университете по 20 лет и более, и все они очень гордились достижениями студентов и преподавателей.

Организация таких мероприятий и признание заслуг других — хороший способ напомнить себе о людях, ради которых вы работаете и о том, какая честь служить им.

В предыдущих постах вы можете прочитать о других принципах эффективного лидера — скромности и подлинности.

 

По материалам книги «Принципы лидера»

Обложка поста — pexels.com

 

Похожие статьи