Девять цитат Джона Чемберса о современном лидерстве

Даже в хорошие времена я считал, что самый большой риск — держаться за сложившееся положение вещей. Современный мир постоянно преподносит сюрпризы. В такой среде может возникнуть искушение полагаться на то, что вы уже знаете, — продвигать знакомые идеи знакомым людям, которые уже разделяют аналогичное мировоззрение. Просвещенные лидеры сопротивляются такому искушению, приветствуя подрывные идеи, выходящие за рамки их сообщества, зоны комфорта и даже исторического периода.

Существует много различных способов найти талантливых специалистов. В одних компаниях ищут потенциальных лидеров внутри организации и продвигают по служебной лестнице путем постановки сложных задач и активной обратной связи. В других нанимают подходящих специалистов с помощью кадровых агентств, а потом интегрируют их в команду. Обычно я придерживаюсь такого правила: в случае стремительного роста компании примерно 60 процентов руководителей следует нанимать со стороны и около 40 процентов назначать из числа сотрудников. В этом нет ничего необычного. Дело в том, что в период стремительного роста компании трудно воспитывать лидеров с требуемой скоростью. Повышение сотрудника прежде, чем он будет к этому готов, обрекает его на неудачу.

Я убежден, что просвещенное лидерство станет ключевым фактором успеха в цифровую эпоху. Подобно тому как фермерам XIX столетия было трудно осознать возможности, открываемые промышленной революцией, сейчас трудно понять, какие рабочие места будут созданы в результате цифровой революции. Многие видят в этом пока только угрозу своему доходу и образу жизни, что по понятным причинам вызывает у них страх перед новыми технологиями и бизнес-моделями.

Легкие цели достигаются быстро, и хотя это приносит удовлетворение, из-за этого ваша организация не сможет раскрыть весь свой потенциал и в конце концов потерпит неудачу. Слишком сложные цели ваша команда либо может счесть недостижимыми, либо действительно не достигнет их — и в результате вы тоже проиграете. Я стараюсь ставить достижимые цели и постоянно взаимодействую с командой, чтобы убедиться, что ей под силу получить результат. За годы карьеры я понял ценность амбициозных целей, нестандартных идей, подросткового мышления и даже способности мыслить экспоненциально, а не линейно.

В каждом лидере я ищу:

— видение,

— стратегию,

— честность,

— страстную увлеченность,

— любознательность,

— стремление побеждать

— желание учиться.

При наличии облачных технологий, новых инструментов анализа и огромного объема ресурсов, доступных в интернете, нет необходимости держать тысячи сотрудников для участия в конкурентной борьбе. Транснациональная корпорация нового типа, генерирующая миллиардный доход, может состоять всего из двух сотрудников, работающих на условиях полной занятости, а также сети партнеров и проектов.

Нельзя быть слишком молодым, чтобы стать наставником, или слишком старым, чтобы начать все сначала. Все мы должны мыслить экспоненциально и ставить перед собой смелые цели, иначе мы так и не получим того, что нам готова предложить следующая глава нашей жизни.

Меня часто спрашивают, есть ли какое-то качество или опыт, позволяющие сделать из человека суперзвезду. Мне хотелось бы, чтобы было так, однако я пришел к выводу, что лучшим руководителям, с которыми я работал и продолжаю работать, присущи разные личностные качества, навыки и опыт. Общее у них — незыблемая вера в силу своих команд и умение с ними работать. В итоге такие люди становятся наставниками коллег и сами создают замечательные команды.

Сфокусировавшись на навыках, которыми человек обладает сегодня, легко упустить из виду то, какую роль может сыграть его потенциал и личностные качества на руководящей должности. Когда вы встречаете людей, которым свойственны любознательность, желание учиться, врожденная склонность помогать другим и воодушевление по поводу того, что будет дальше, вы можете обнаружить, что они будут успешны на многих должностях. Я осознал важность универсальных специалистов, чья ценность не обязательно связана с конкретной областью знаний. Такие люди не только привносят элемент гибкости в команду руководителей высшего звена, но и, как правило, олицетворяют культуру компании и помогают преодолеть функциональную разобщенность, поскольку в свое время работали в разных подразделениях. Довольно часто эти люди становятся связующим звеном, превращающим просто хорошую команду в поистине первоклассную.