TALKовый бизнес
Знакомьтесь, команда МИФа. Оксана Гаспаревич: «Я из тех динозавров, которые работают по специальности уже 18 лет»
26 мая 582 просмотра
TALKовый бизнес
Знакомьтесь, команда МИФа. Оксана Гаспаревич: «Я из тех динозавров, которые работают по специальности уже 18 лет»
26 мая 582 просмотра

Госпожа Метафора
Госпожа Метафора

Однажды мы в МИФе решили, что хотим узнать друг друга лучше, и запустили серию видеоинтервью под кодовым названием AMA (ask me anything). Когда герой следующего выпуска определен, каждый желающий может задать ему абсолютно любые вопросы. Наши беседы получаются живыми и обо всем, и они еще раз доказывают: в МИФе работают очень разные и талантливые люди.

По следам AMA мы продолжаем серию интервью с сотрудниками МИФа в блоге. Знакомьтесь, Оксана Гаспаревич, управляющий редакционно-производственным отделом (РПО).

— Сделаю небольшой экскурс в историю. Я пришла в компанию в 2012 году, — рассказывает Оксана. — В отделе тогда было девять человек. Сегодня — более 50. Шел планомерный рост последние годы, мы расширялись. Сейчас у нас пять полноценных отделов.

1.Редакция, в которой 5 функциональных команд:

  • редакторы взрослой редакции;
  • редакторы творчества;
  • редакторы детства, игр, комиксов, прозы;
  • редакторы спецпроектов;
  • редакторы аудио и электронных книг.

2. Функциональная команда арт-директоров.

3. Производственный отдел.

4. Отдел допечатной подготовки.

5.  Бэк-офис.

В РПО достаточно разветвленная структура, поэтому управляю я, естественно, не всеми. На данном этапе у меня в прямом подчинении около 30 человек.Как удается эффективно управлять? Первая причина: бизнес-процессы в отделе настраивала в свое время я сама, поэтому знаю все ниточки, которые нас связывают. Достаточно легко управлять, когда ты сам все создавал ;)Второе: люди, которыми не надо управлять. Это самое главное. Мы даем коллегам максимальную самостоятельность в процессах. Все очень талантливые, из этого и складывается эффективная и успешная работа. Также у нас очень низкая текучесть кадров и постоянная команда профессионалов — это стабильность.

— Что тебе больше всего нравится в работе?

— Общаться с людьми. Находить в них точки роста. «Растить» людей. И видеть, как они развиваются не только вертикально, но и горизонтально. Осваивают какие-то навыки и двигаются дальше. Это меня очень драйвит. И еще вдохновляет то, что я учу управлять людьми. Для меня это следующий этап развития как наставника.

Мне, конечно, грустно, когда люди уходят в другие отделы на повышение. Рост и развитие сотрудника — это всегда психоэмоциональная нагрузка. Это большой вклад, который не виден. С другой стороны, я за них очень рада 😉 И когда уходит один человек, на его месте появляется другой, а это потенциал для роста нас обоих.

Еще нравится оптимизировать процессы. Особенно в условиях пандемии. Когда ты видишь, что не работает, неэффективно, уже изжило себя, у бизнеса новые цели, то включаешься в процесс, находишь причину, наполняешь этот процесс ресурсами, инструментами, управляешь рисками — и ситуация выправляется.

И, конечно, книги. Я уже в 13 лет знала, что буду работать редактором. Я целенаправленно готовилась к будущей профессии: выбрала специальность, готовилась с репетиторами к экзаменам, много читала и была постоянным покупателем книжных магазинов. Это осознанный выбор. Я из тех динозавров, которые получили специальность в университете и по ней работают уже 18 лет. Считаю, что книги — это мое призвание.

— Вопрос про процессы, которые ты упоминала сейчас. Как их настраивать и сделать идеальными? С чего начать, если процессов в команде почти нет? Как закреплять процесс?

— У нас в отделе все должно быть достаточно четко: мы работаем в условиях жестких дедлайнов, мультизадачности и загрузки с большим количеством проектов. Все должно работать как часы, иначе сломается и получится брак…

Первое, что надо сделать, чтобы построить бизнес-процесс, если его вообще нет, — это определить цели бизнеса, которые стоят перед вашей командой. Исходя из целей выстроить задачи, которые ваша команда должна решить, а из задач собрать команду участников. Я сама ни один бизнес-процесс не нарисовала — всегда работала команда. Я просто выбираю в эту команду людей, которые мыслят стратегически, и всегда задаю один вопрос: что вам нужно, чтобы работать эффективно? Давайте так процессы и построим.

После этого мы расписываем роли в команде, зоны ответственности, план построения бизнес-процесса — и каждый отвечает за свой кусочек. То есть участники команды строят тот процесс, который они хорошо понимают и в котором они будут эффективными. Этим процессом управляю я. И мое убеждение: чтобы бизнес-процесс был построен, должна быть одна голова, которая консолидирует все этапы и направляет общее движение в связи с целями бизнеса.

Когда расписали бизнес-процесс по реперным точкам, начинаем подгонять инструменты. Это либо гугл-доки, либо почта, либо мессенджеры, либо другие системы управления проектами. Так как у нас много филологов в команде, то инструменты должны быть понятными и простыми. Дальше мы четко начинаем прописывать зоны ответственности. У нас достаточно жестко прописана зона ответственности редактора, принт-менеджера, отдела препресса, арт-директора.

Итак, первое: обозначить цели бизнеса, задачи, собрать команду. Второе: у бизнес-процесса должен быть один руководитель. Третье — это прозрачность системы. Четвертое — кросс-функциональное обучение в командах и доступные ресурсы для принятия самостоятельных решений. Пятое — согласованные критерии оценки работы каждого участника, то есть зоны ответственности, роли, понятные ожидания бизнеса от этой роли.

Что еще важно? Чтобы бизнес-процесс функционировал, все участники должны подтвердить: «Ок, мне все ясно». И все процессы должны быть переведены в цифровые критерии оценки, связанные с бюджетом компании. У нас есть, например, система KPI, и каждый сотрудник знает, на что ему стоит обратить внимание в своей работе, какие ожидания от него у компании. И он не распыляет свой ресурс на второстепенные задачи.

KPI — обязательное условие эффективности бизнес-процесса и прибыльности отдела.

Еще толчок для бизнес-процесса — это потребности внутри команды или между командами, например, конфликт, бракованный тираж на складе, разгневанный клиент.

И здесь главное — найти причину и устранить ее, а не последствия. Мы, конечно, подключим подрядчиков, пройдемся еще раз по всем этапам создания продукта, сделаем аудит делопроизводства и аутсорса, проведем интервью, поднимем переписку или используем другие инструменты. В итоге быстро перестроим процесс, чтобы не получить новый брак на склад или конфликт.

— Ты много говорила о развитии сотрудников. Как раскрыть потенциал человека на удаленке?

— Здесь я тоже постараюсь кратенько 🙂 Все начинается с найма сотрудника. А найм начинается с портрета сотрудника, которого ты хочешь найти.

Например, нам нужен редактор, который обеспечил бы рост количества проектов с российскими авторами. В уме я составляю портрет человека, которого мы хотим нанять. Какими профессиональными компетенциями он должен обладать, образование, возраст, пол, опыт работы и издательства, в которых работал, с какими проектами работал, дополнительные навыки и так далее. Это выливается в заявку на поиск сотрудника, которая вместе с моими комментариями отправляется к HR, и мы уже вместе подбираем людей, которые максимально подходят под наши потребности. Это первая оценка потенциала.

Вторая оценка — собеседование. Ты прощупываешь человека и выделяешь его сильные и слабые стороны. Например, у редакторов (мы их чаще всего собеседуем) определяем литредские и менеджерские компетенции (у нас редакторы всегда менеджеры проектов), умение работать в команде, принимать решения. И здесь уже я понимаю, какой профессиональный рост есть у человека. И так с каждым специалистом.

Дальше уже работает система. Встречи по развитию, оценка хард скилов по проектам, оценка по 360, качественная оценка проектов, соответствие KPI, отзывы читателей. Это и есть основные критерии оценки сотрудников и перспектив их роста.

Большой плюс, что я редактор по образованию и семь лет проработала редактором, могу самостоятельно оценить их потенциал.

Нашей команде очень важно, чтобы у сотрудников РПО были сильные хард скилы и базовое образование. У нас есть коллеги без базового образования, но это большая внутренняя работа, очень сложная и трудозатратная, чтобы соответствовать любой роли в создании продукта.

— Хватит о работе 🙂 Расскажи, пожалуйста, как ты находишь баланс между работой и семьей?

— Я шла к балансу все семь лет, что работаю в компании. И, наверное, только сейчас я пришла к некой гармонии. Она призрачная, иногда исчезает, особенно в четвертом квартале: в этот период баланса просто нет, есть только работа.

Самое сложное — переключить голову с работы на семью в удаленной работе. Я научилась закрывать ноутбук в шесть часов (длинный и тяжелый путь), но это не отключает мозг от работы. Поэтому сейчас моя ежедневная цель — отключить голову.

Что я делаю для этого? Первым делом — закрываю ноутбук. И погружаюсь в ребенка. Дочь Дашенька (сейчас ей 2 года) проводит целый день с няней и к вечеру уже громко и настойчиво требует внимания и заботы мамы — здесь не расслабишься 😉

Также отлично переключает мозг семейный менеджмент: проекты по планированию отдыха, по здоровью всех членов семьи, по управлению финансами; работа с дизайнером, психологом, заказ продуктов и составление меню, вызовы мастеров и клинеров, домашние дела.

Когда ребенок спит, то это уже отдых — просмотр фильмов, чтение художественной литературы, настольные игры, домашнее спа и уход за собой, планирование долгосрочных семейных проектов.


Люблю путешествия и Ван Гога — Амстердам

— Как возможно работать с младенцем на такой непростой позиции?

— Очень сложно. С истериками, с недосыпами, с капризами — причем с обеих сторон. Чудес не существует. Это мои спутники современной жизни с дочей.

Я не уходила в декрет и работала нон-стоп. В первый год за счет адреналина от материнства я спала по четыре часа в сутки. Это мне позволял мой организм: в нем было столько гормонов для активности, чтобы ребенок встал на ноги. А я его использовала в целях работы 😉

Я прочитала множество книг по тайм-менеджменту для молодых мам. Пообщалась с мамочками из моей команды, с подругами, которые успешно совмещают работу и воспитание детей. Сделала аудит своего бодрствующего дня в течение недели (и сейчас делаю это регулярно — записываю все шаги и задачи и время поминутно, которое трачу на них). Определила ситуации, которые выводят меня из душевного равновесия, прописала бытовые сценарии семьи, пожелания мужа. И, собственно, проанализировав описанное выстроила свой режим.

Но самое эффективное в возможности работать — это проактивное родительство. Первую половину дня с ребенком сидел муж, я работала без встреч. Вторую половину с ребенком сидела я — и с ней уже проводила встречи и делала звонки. Также встречи проводила во время детских трехчасовых обеденных снов на улице с коляской. В итоге я заболела таким фарингитом и отитом, что потом три месяца не могла выйти на улицу. Оказалось, что в −20 горло и уши не готовы к такой активной работе.

В таком режиме мы прожили полтора года. Когда ребенок подрос и стал требовать уже много внимания, мы пригласили няню на полдня, а с 2 лет уже на полный день.

Второй важный момент в возможности работать — это сильная и стабильная команда за спиной, которая меня подстраховала и взяла многие мои задачи на себя. Без нее я не смогла бы полноценно работать в декрете.

Резюмирую вышесказанное. Работать с младенцем мне помогли: проактивное родительство с мужем (50% времени с ребенком сидит он, 50% — я); четко выстроенный график работы и разделение домашних обязанностей; прошивка рабочего и личного календаря со всеми мелкими задачами; автоматизация домашних задач (например, конструктор заказа еды, быстрое меню (готовка не более 30 минут); подписка на уборку, услуги сервиса YouDO); сильная команда на работе и делегирование задач; любые прогулки и выходы из дома — это всегда скайпы или срочные телефонные звонки, даже просто вынести мусор или встретить курьера; работа ночью, но это не лайфхак, которым можно поделиться, а просто данность в декрете.


На берегу канала имени Москвы — Долгопрудный

— А изменило ли тебя материнство?

— Да, кардинально. И это еще мягко сказано. Причем ты понимаешь это, только когда ребенку стукнет два года, а не в тот момент, когда становишься мамой. Когда я раньше читала, что материнство нельзя понять, пока сама не станешь мамой, я в это не верила. Мне казалось, что можно завести кошечку, собачку, это та же забота и все остальное. Нет, не то.

Что пришло с материнством — это животный страх за ребенка и за себя. То, чего у меня раньше не было. Это, наверное, самые большие изменения во мне. Постоянный страх за человека, за которого ты ответственен. Это первое.

И второе, я перестала быть бесшабашной, как раньше. То есть я больше не полезу в гору с крутым спуском без снаряжения. Я не буду больше кататься по трассе на велосипеде. Не буду гулять одна в лесу часами, и с ребенком особенно. Я не смогла сесть за руль после родов. Стала бояться летать в самолетах. Это существенные изменения для меня.

Есть и положительные стороны. Я стала более мягкой, эмпатийной, доброй, отзывчивой. До этого была довольно жесткой.

Очень уважаю сейчас мамочек в декрете и вообще мамочек, которые работают: это огромная работа над собой. И эта работа постоянна и она не останавливается, потому что ты должна обустроить свой быт так, чтобы в нем не утонуть и чтобы не было чувства вины перед ребенком. И одновременно развивать ребенка — это жутко энергозатратно. Чего стоит отучить от подгузника или грудного вскармливания…

И еще микроменеджмент мамы отнимает много времени и сил. Тебе нужно успевать за тем, как ребенок растет. Ему постоянно нужна новая одежда, новые игрушки, развивалки, центры развития и так далее. И это навсегда 😉 Тебе нужно постоянно следить за тем, что он ест.

Ну, и в комплексе, ты постоянно находишь лайфхаки и делегируешь, делегируешь, делегируешь.

— Ой, тут затесался еще один рабочий вопрос. Расскажи, какой проект в МИФе тебе запомнился больше всего и почему.

— Однозначно переход на agile. У нас была команда Dream team. Замечательная команда, я из нее черпала огромное вдохновение для работы. Но момент перехода на Agile был для меня очень сложный. Настолько сложный, что иногда принимаешь решения, которые бы никогда не принял. И это мне запомнилось. Было болезненно. Это была большая работа над собой, года четыре, наверное.

Сейчас мы имеем баланс agile и директивного управления, от которого я не отказываюсь, потому что иногда нужно принимать очень быстрые решения. Например, у тебя есть час, два, три… и ты не можешь за это время собрать команду и принять решение. Приходится принимать решение самостоятельно. А когда вопрос касается затрат, финансов, конфликтов, его надо решать очень быстро. Поэтому у нас сейчас есть баланс директивного управления и agile.

— Оксана, скажи, а есть ли у тебя настольная книга из МИФовских?

— Да, есть. «Кролик, который хочет уснуть» 🙂 И KUMON для двух лет: у меня вся серия.

Если серьезно, то нет настольной из бизнес-книг. Есть любимый автор, к которому я обращаюсь в сложные периоды жизни, когда происходит внутренняя трансформация. Это Адизес. Причем я до него росла достаточно долго. И я помню, наверное, в 2014 или 2015 году Артем (Артем Степанов — партнер и содиректор МИФа) мне сказал: «Оксана, прочитай». Я не прониклась. А спустя несколько лет я доросла до этого гуру, по-другому сказать не могу. И Адизес — мой любимый автор, к которому я обращаюсь постоянно.

Но у меня есть настольные книги, они переезжают со мной со студенческих лет. Все восемь переездов, что у меня были в жизни, со мной две книги: «Справочник издателя и автора» Мильчина и «Издательский словарь-справочник» Мильчина — без них не представляю своей жизни 😉

Похожие статьи