Известный бизнес-консультант и автор бестселлеров Патрик Ленсиони советует перестать ненавидеть совещания. Прекра­тите выискивать технологические решения, которые избавля­ют нас от необходимости сидеть лицом к лицу. Пере­станьте зацикливаться на повестках дня, протоколах и правилах и признайте, что корень плохих совещаний — в отношении и подходах ведущих и участников. Организации, которые сумеют превратить унылые совещания в продуктивные, получат колоссальную награду — высокий моральный дух, быстрые и качественные решения и неизбежно лучшие результаты.

Совещания совсем не обязательно должны быть скучными. Это по определению динамичное взаимодействие групп людей, которые обсуждают темы, имеющие прямое отношение к их существованию. Так почему совещания так часто выглядят блекло? Потому что мы устраняем тот самый единственный элемент, который делает интересной любую человеческую деятельность. Конфликт.

Секрет внедрения драматизма в совещания заключается в том, чтобы с самого начала составить сюжет. В первые десять минут участников надо слегка встряхнуть, чтобы они поняли и оценили значение поднятых тем. Сотрудники не ожидают уровня «Гамлета», но им, безуслов­но, нужен повод озаботиться проблемой, и ведущий должен им его дать.

Крупнейшая структурная проблема — желание вместить в одно совещание все виды проблем, которые нужно обсудить. Получается плохое рагу из множества слу­чайных ингредиентов. Отчаянно пытаясь свести к минимуму впустую потраченное время, руководители решают проводить одно большое совещание раз в одну-­две недели. Участники запираются в комнате на два, три, четыре часа и говорят обо всем: стратегии продаж, политике расходов, потенциальных слияниях, программах поощрения сотрудников, бюджете, брендинге, — чтобы каждый быстрее мог вернуться к своей «реальной» работе. Проводите разные типы совещания и не мешайте в кучу все проблемы.

Дело в том, что человеческий мозг не предназначен для обработки такого количества разнообразных тем за один присест. Для получения нужного результата требуется большая ясность и концентрация, а значит, для обсуждения различных типов вопросов нужно проводить отдельные совещания. Соответственно, совещаний должно быть больше, а не меньше.

Если вы действительно хотите, чтобы совещания проходили эффективно, вы должны задействовать (и, возможно, выработать у себя) такое качество эмоционального интеллекта, как эмпатия. Почему именно эмпатия? Найдем ответ в книге «Как оставаться человеком на работе»: этот навык позволяет вам «читать» людей. Кто кого поддерживает? Кто злится, а кто просто плывет по течению? Кто выступает против? Понять это не так легко, как кажется. Самые умные противники зачастую притворяются сторонниками, но поддержки от них не добиться. Это умные и коварные «убийцы» идей.

В каждом коллективе существует раздел влияния между главным офисом и локальными подразделениями, между экспатом и местными сотрудниками, и так далее. Одна из причин — борьба за власть между мужчинами и женщинами или людьми разных расовых групп. Власть имеет огромное значение в группах, ведь в большинстве организаций она выступает своеобразной валютой. И это особенно заметно на совещаниях. Если вы научитесь распознавать, как власть меняется и переходит от одного человека к другому, вы сможете эффективно проводить собрания — и не только.

Понаблюдайте за зависимыми сотрудниками. Вы сразу почувствуете, как приятно работать с людьми, которые восхищаются вами и соглашаются с каждым вашим словом. На самом деле это приносит огромное облегчение в наших организациях, раздираемых конфликтами. Но если вы не управляете своей реакцией, отношения в группе испортятся. Кроме того, вы будете выглядеть как идиот. Другие люди тоже следят за обстановкой в команде. Они подметят, что вам нравится, когда с вами соглашаются. Они поймут, что вы стали жертвой своего эго или тех, кто хочет угодить или манипулировать вами.

Интенсивные эмоции задают тон в команде. Если вы, лидер, успешно проецируете свои позитивные эмоции, например оптимизм и энтузиазм, другие отзеркалят ваши чувства. На совещании это очень важно. Атмосфера в команде станет приподнятой, и люди почувствуют: «мы вместе, мы справимся». Между чувствами и сознанием существует прочная нейронная связь. Мы мыслим ясно и креативно, когда испытываем позитивные чувства и когда перед нами стоят адекватные вызовы.

Обратная сторона медали очевидна. Ваши негативные эмоции тоже заразительны и могут все испортить, если вы их не замечаете и не контролируете. Стоит вам показать гнев, презрение или неуважение, и ваши сотрудники — по отдельности и все вместе — включат режим борьбы. Проя́вите пренебрежение, и это отдалит людей от вас, причем не только на время совещания. При этом не имеет значения, к кому именно вы продемонстрируете такое отношение. Людям достаточно лишь заметить его, и они начнут волноваться о том, чтобы в следующий раз не оказаться в роли жертвы. Это не означает, что полезны только позитивные эмоции, а негативные — под строжайшим запретом. Смысл в том, что любые проявления чувств руководителя заразительны. Если вы понимаете это и контролируете себя, то создадите атмосферу, в которой люди смогут работать сообща, принимать решения и добиваться успехов.

Возможно, это банально, но вы не сможете следовать принципам, о которых мы говорили выше, с включенным телефоном. Многозадачность — не наша сильная сторона. Так что выключите свой телефон и уделите внимание людям, с которыми проведете этот день. В конце концов, ваша работа — зарядить людей положительными эмоциями и мыслями о том, что они обсуждали, о своем вкладе и о вас как руководителе. Эмпатия научит вас понимать происходящее, а самоконтроль поможет вашим сотрудникам стать продуктивными — и счастливыми.