На протяжении последних 25 лет принцип «клиент превыше всего» был своего рода мантрой для бизнеса. Мантра стратега голубого океана — «неклиент превыше всего». Ведь цель «Перехода к голубому океану» — создать новый спрос и расширить границы отрасли. Достичь ее можно, раскрыв новую полезность для неклиентов. Но лишь немногие компании представляют себе, кто относится к числу их неклиентов и почему они продолжают оставаться неклиентами.
Итак, задача: понять, кто именно является неклиентами и почему эти люди не становятся постоянными клиентами. Многие компании настолько сфокусированы на существующих клиентах, что не в состоянии заглянуть за пределы этой ограниченной системы. Справедливости ради следует признать, что гораздо легче общаться с существующими клиентами — с теми людьми, которые уже переступили порог вашей отрасли. Безусловно, их мнение очень важно.
Но для того чтобы обеспечить дальнейший рост, необходимо привлечь в отрасль новых клиентов.
Три яруса неклиентов
Огромная вселенная неклиентов, как правило, скрывает большие возможности, однако редкие компании пытаются разобраться в том, что представляют собой неклиенты и как получить к ним доступ. Чтобы преобразовать этот огромный латентный спрос в реальный и привлечь новых клиентов, компаниям нужно лучше представлять, как выглядит вселенная неклиентов.
Неклиенты первого яруса — это «будущие» неклиенты, к числу которых относятся те, кто минимально пользуется предложениями вашего рынка, пока ищет лучшие варианты. Найдя любую более привлекательную альтернативу, они охотно обменяют ваши товары и услуги на нее. Поэтому можно сказать, что они находятся на границе рынка.
А еще: прекратили бы вы пользоваться этими продуктами, если бы появилась более привлекательная альтернатива? Вам быстро станет понятно, для скольких компаний и отраслей вы играете роль неклиентов первого яруса. Неклиенты первого яруса крайне восприимчивы к попыткам их переманить. Если альтернативный продукт способен устранить их болевые точки, то высока вероятность, что уровень и частота его использования многократно возрастут.
Неклиенты второго яруса — это отказники, люди или компании, которые взвесили возможность использования продукта вашей отрасли, но отвергли его — либо потому, что продукт другой отрасли лучше удовлетворяет их потребности, либо потому, что ваш продукт им не по карману.
Вы недавно предпочли покрасить стены в гостиной, взвесив все за и против обоев? Если да, значит, вы были неклиентом второго яруса отрасли по производству обоев.
Стать неклиентом второго яруса достаточно просто, и происходит это гораздо чаще, чем большинство людей или компаний могли бы предположить. И все же подумайте о том, насколько неклиенты второго яруса близки к тому, чтобы стать постоянными клиентами отрасли, которой они не захотели отдавать предпочтение. Тот простой факт, что потребители анализировали и взвешивали за и против, говорит о том, что отвергнутая ими отрасль гораздо ближе к покорению их кошельков, чем осознаёт большинство ее участников.
Неклиенты третьего яруса дальше всех отстоят от существующих клиентов отрасли. Как правило, ни одна компания, действующая в отрасли, никогда не рассматривала этих неизученных неклиентов в качестве целевых или потенциальных потребителей, поскольку их потребности и связанные с ними бизнес-возможности считались относящимися к другим рынкам.
Не следует думать, что неклиенты третьего яруса — это «все остальные». Это не так. Неклиенты третьего яруса — это люди или компании, которые теоретически могли бы использовать предложение вашего рынка, но никогда всерьез не рассматривали эту возможность, потому что на рынке сформировались условия, сделавшие его непривлекательным.
Обнаружение трех ярусов неклиентов
Нередко первой реакцией членов команды на модель трех ярусов неклиентов становится сомнение в том, насколько она применима к их отрасли. Как правило, концепция не встречает сопротивления, если компания работает на вновь зарождающемся рынке или планирует выйти на него. В этом случае, даже если команде сложно определить, кто относится к доминирующей категории неклиентов каждого яруса, она соглашается, что концепция открывает новые возможности для высвобождения латентного спроса.
Ваша цель — перевести обсуждение трех ярусов неклиентов из теоретической плоскости в плоскость прагматическую.
Картина спроса
Осознание, что у отрасли есть огромное количество неклиентов, не всегда автоматически делает очевидным то, кто именно относится к их числу. Вместо того чтобы предлагать членам своей команды идентифицировать неклиентов прямо сейчас, обсудите с ними, кто обычно покупает и использует ваш продукт. У каждого, кто работает в вашей команде (и в компании в целом), уже должно быть представление о потребителе, и обсуждение задаст ориентир для формирования общей картины спроса.
Однако задача не в том, чтобы провести глубокий анализ мельчайших демографических различий в пределах существующего рынка, как это часто делают маркетологи, а скорее в том, чтобы понять, могут ли важные переменные, такие как возраст, пол, уровень дохода, состав семьи или, как в случае В2В-компании, размер компании, определять, кто относится к числу существующих клиентов отрасли.
Обычно в таких компаниях задаются вопросом «Кто клиенты наших конкурентов и как мы можем их привлечь?». С точки зрения голубого океана концепция неклиентов имеет иной смысл.
Важно, чтобы члены команды серьезно задумались о неклиентах и (что очень важно) осознали, как мало они знают о широком спектре возможностей, лежащих за границами отрасли.
На своем опыте
Во многих случаях компаниям удобнее привлечь сторонних исполнителей и провести масштабные маркетинговые исследования. Поэтому неудивителен вопрос: «Разве нам не нужны результаты маркетингового исследования, чтобы мы могли точно определить, кто именно относится к трем ярусам неклиентов?»
А это возможно, только если команда выходит «в поле». Только так формируется стратегия, которая имеет все шансы на реализацию. В большинстве случаев члены команды, к своему удивлению, обнаруживают, что самостоятельное выполнение этого задания позволяет им составить длинный список групп неклиентов и увидеть, насколько сильно их стратегия сфокусирована на существующих клиентах. Если вы дадите сотрудникам готовые ответы, предоставив им составленные сторонними специалистами маркетинговые исследования, они вряд ли поймут, чего именно они еще не знают.
Определите примерный объем нового спроса
В эпоху Google, когда поиск в интернете стал простым и легким делом, а в сети доступно большое количество отраслевой информации, команда может самостоятельно сформировать четкое представление о новом спросе.
Разделите команду на подгруппы и предложите им найти в интернете статистические данные о размере каждой группы неклиентов. Какая относительная доля принадлежит каждой из этих групп? Каков потенциальный объем спроса, выраженный в расходах каждого члена соответствующей группы или, для В2В-компаний, каждой компании? Каждая подгруппа должна сделать это по всем трем ярусам.
Задача не в том, чтобы точно определить показатели по каждому из ярусов, команда должна сформировать примерное представление, насколько важным для компании может быть каждый из ярусов, если удастся привлечь эту группу неклиентов. Например, в настоящий момент размер определенной группы неклиентов небольшой, а рост ее численности характеризуется однозначными числами. Это означает, что, скорее всего, и в обозримом будущем он останется скромным. Если же численность группы неклиентов увеличивается довольно быстро, скажем, на 30% в год, то команда может вполне обоснованно предположить, что даже если в настоящее время эта группа неклиентов невелика, в скором времени она может превратиться в большой источник нового спроса.
Как правило, к концу этого этапа члены команды сходятся во мнении, кто является ключевыми неклиентами и какой потенциальный спрос они способны обеспечить. В процессе работы члены команды понимают, насколько узким было их представление о латентном спросе, существующем за пределами традиционных границ отрасли, и получают возможность оценить объем нового спроса. Это очень ценно, и не только само по себе, но еще и потому, что не требует больших временных затрат — обычно команде достаточно полдня или одного дня.
Подготовлено по материалам книги «Переход к голубому океану».
Все картинки: источник.
