Выбрали лучшие советы из книг для менеджеров и руководителей. Прислушайтесь к ним, если хотите усовершенствовать свои лидерские качестве и научиться правильно управлять коллективом.
Научитесь ставить задачи
Задачи — это промежуточные цели, которых нужно достичь, чтобы добиться больших целей. Если вы хотите удвоить валовую прибыль компании за два года, что конкретно понадобится сделать в течение следующих двух лет для достижения этой цели? Если вы решили за следующие пять лет вернуть курс акций вашей компании к уровню, с которого он скатился за последние пять лет, какие шаги потребуется сделать сейчас, а также в краткосрочной и среднесрочной перспективе для достижения этой цели?
Для достижения разных целей нужно выполнять разные задачи. И лидер обязан определять, что конкретно необходимо сделать на первом и каждом последующем этапе. Например, для восстановления рыночной стоимости компании, возможно, придется продать убыточные подразделения, а для увеличения прибыли — избавиться от нерентабельных продуктовых линеек.
Успех или провал в бизнесе во многом обусловлен способностью точно определить свои задачи и затем отлично выполнить их — вовремя и качественно.
Стройте планы
Планы — это шаги, которые вы и ваша компания сделаете для осуществления своих стратегий в каждой области деятельности. Составляя план, перечислите в нем все, что понадобится предпринять, чтобы выполнить поставленную задачу в рамках конкретной стратегии. И не забывайте о правиле 80/20. Согласно ему 20 процентов времени, потраченного на планирование достижения целей и выполнения задач, сэкономят вам 80 процентов времени при их реализации.
Все превосходные руководители и лидеры отлично владеют умением планирования. Прежде чем действовать, они обдумывают, планируют и принимают решение.
Чем дольше вы подумаете, прежде чем приступить к какому-нибудь делу, тем эффективнее будете действовать, тем более предсказуемыми и хорошими окажутся результаты ваших действий.
Делегируйте
Эффективное делегирование разных задач — жизненно важное умение в менеджменте. От него зависит ваш успех как руководителя. Делегирование является одновременно и наукой, и искусством. Овладение им знаменует собой переход от состояния, когда ваши результаты определяются тем, что вы можете сделать лично, к тому, что вы можете контролировать.
Делегируя задачу, объясните, какие результаты вы ожидаете получить и почему они вам необходимы. В этом деле вопрос «почему» важнее вопроса «как». Если сотрудник будет знать, почему вы хотите, чтобы работа была выполнена именно так, а не иначе, или почему она настолько важна, он сможет проявить гораздо большую гибкость при принятии решений и достижении желаемых результатов.
Ругайте и хвалите
И хвалить, и ругать нужно сразу — иначе человек не поймет. Точнее, головой поймет, но в организме не отложится.
Ругать можно только наедине с сотрудником. Потому что неприятно остальным, а если вы ошиблись и сотрудник поставит вас на место, лидером вам больше не бывать. Хвалить же — только прилюдно. Потому что социальное доказательство и пример важнее похвалы. Хвалить нужно чаще, а ругать — строже.
Пресекайте конфликты
Первостепенная задача руководителя — заполнить вакуум управления. Это не значит, что вам надо занять максимально жесткую позицию. Однако необходимо как можно четче сфокусировать людей на выполнении работы, которую они делают сообща, чтобы у них не оставалось ни времени, ни энергии на конфликты друг с другом. Разумеется, это нельзя сделать в одночасье. Тут нужен тщательно выстроенный процесс.
Подумайте, в полной ли мере вы используете общие собрания и личные беседы с сотрудниками для того, чтобы регулярно и последовательно практиковать основополагающие принципы этого аспекта менеджмента? Что нужно для того, чтобы полностью заполнить вакуум управления?
Если же вы обнаружили в своей команде замороженный конфликт, даже после того как вакуум управления заполнен, это, скорее всего, значит, что у противостояния было предостаточно времени и места для роста и процветания. Возможно, речь идет о какой-то неразрешенной конфронтации, оставившей глубокий след вражды и недоброжелательности. Или, скажем, в команде сформировались отдельные группировки, каждая со своим лидером. В таких случаях понадобится выявить корень зла и решительно во всем разобраться. Но помните: если активное лечение не даст достаточно быстрых результатов, возможно, потребуется хирургическое вмешательство и удаление «опухоли».
Избавляйтесь от неподходящих людей
Руководитель, который держит на работе некомпетентного человека, еще более некомпетентен. Чем дольше вы будете терпеть такого сотрудника в своей команде, тем более некомпетентным будете выглядеть в глазах окружающих — руководителей, коллег и подчиненных.
Члены вашей команды приходят к заключению, что если непрофессиональному сотруднику платят столько же, сколько и им, и дают такие же привилегии, как и им, то нет никакого смысла трудиться лучше.
Умение эффективно уволить неподходящего сотрудника — нераздельная часть вашего основного делового управленческого багажа. Оно будет помогать вам избавляться от некомпетентных работников, которые тянут вас вниз, тормозят и препятствуют вашему развитию. Помните мудрые слова: «Лучшее время уволить человека — тот момент, когда эта мысль посетила вас впервые».
Действуйте!
Действия — это отдельные задания, которые обязаны выполнять все в компании, от команды топ-менеджеров до рядовых сотрудников, работающих с клиентами, чтобы воплотить в жизнь разработанный план, применить стратегию, выполнить задачу и достичь цели.
Ни гениальное стратегическое мышление, ни тщательнейшее планирование не принесут пользы, если не преобразовать их в действия. Говоря языком военных, надо идти в атаку. Лидеры всегда мыслят категориями конкретных действий и решают предпринимать их быстро и уверенно.
По материалам книг «Все начальники делают это», «Как управляют лучшие», «Менеджмент» и «Бизнес как игра».
