в вишлисте
Личная скидка {{ profile.personalDiscount.discount }}%
в корзине
на сумму
До бесплатной доставки
осталось
{{ cartCount + cartEbookCount }}
Корзина
Доставка в город {{ headerCity.name }}
сегодня от  бесплатно от {{ headerCity.estimatesMin }} до {{ headerCity.estimatesMax }}  бесплатно
В город {{ headerCity.name }}
пока не доставляем
Посмотрите
другие города
Город, населенный пункт
{{ city.region }}
Сюда пока не доставляем книги
Постигая Agile
5 уровней конфликта, или Что делать agile-коучу при разногласиях в команде
28 февраля 2 807 просмотров
Постигая Agile
5 уровней конфликта, или Что делать agile-коучу при разногласиях в команде
28 февраля 2 807 просмотров

Сергей Капличный
Сергей Капличный

Каждодневная совместная работа — это напряженное межличнос- тное взаимодействие со всеми его победами и поражениями, которые возникают благодаря общению между членами команды. Особенно это заметно в agile-командах. И в нашем стремлении к совершенству мы понимаем: конфликты возникают и могут приводить как к гармонии, так и к разногласиям.

Выбрали для вас советы из книги «Коучинг agile-команд», которые помогут разобраться и справиться с конфликтами.

Значение конфликта

Управление конфликтом — это новое мышление, при помощи которого agile-коуч помогает командам перейти от конфликта к конструктивному разногласию, катапультирующему людей к высокой эффективности.

Можно выделить пять типов конфликтов:

5 уровней конфликта, или Что делать agile-коучу при разногласиях в команде
Давайте рассмотрим каждый из них.

Проблема, которую нужно решить

Мы все знаем, как выглядит конфликт первого уровня — это ежедневные разочарования и обострения отношений, которые разгораются и затухают, приходят и уходят. Мнения людей не совпадают, заметны недопонимание, конфликт целей или существующих ценностей, члены команды испытывают тревогу из-за назревающего конфликта.

Когда команда находится на уровне 1, она сосредоточена на выявлении того, что пошло не так, и на поиске способа это исправить. Обмен информацией происходит свободно, сотрудничество не разрушено. Члены команды используют слова, понятные, конкретные и отражающие факты. Язык общения нацелен на обсуждение текущей ситуации, о прошлом не говорят. Люди настроены на обсуждение, если чувствуют, что возникает недопонимание. Вы, вероятно, замечаете, что члены команды в ходе конфликта демонстрируют оптимизм.

Это состояние нельзя назвать комфортным, но в группе царит эмоциональное спокойствие.

Это уровень конструктивного разногласия, которое характеризует высокоэффективные команды.

Противоречие

На втором уровне самооборона становится такой же важной, как и решение проблемы. Члены команды дистанцируются друг от друга, чтобы убедиться, что все закончится хорошо, или сформировать такую позицию, при которой возможен компромисс. Для проверки стратегии они могут говорить с коллегами за рамками совещания или обращаться за советом и поддержкой.

На втором уровне самооборона становится такой же важной, как и решение проблемы.

На этом уровне добродушные шутки начинают превращаться в колкости Злоба неявная, но все же воспринимается с горечью. Люди не озлоблены, они проявляют настороженность. Их лексика отражает это состояние и смещается от конкретики к общим фразам. Отгораживаясь стеной от других, они не делятся всем, что им известно о проблеме. Факты играют второстепенную роль в прояснении ситуации и запутывают реальную картину происходящего.

Борьба

На третьем уровне цель состоит в том, чтобы выиграть. Происходит усугубление предыдущих конфликтов, проблемы остаются нерешенными. Часто несколько вопросов сливаются, образуя более крупную проблему или создавая «причину». На этой почве возникают недоразумения. В agile-команде все может происходить незаметно, потому что ее отличительная черта — чувство общности в процессе. Но конфликты все-таки случаются.

Люди начинают объединяться в группировки. Эмоции становятся инструментом, который используется для привлечения на свою сторону. Проблемы и люди становятся синонимами, что подставляет последних под удар. Обратите внимание на то, как создаются эти ситуации, а язык начинает искажаться. Приходит время обобщений: «Он всегда забывает проверить свой код» или «Ты никогда не слушаешь, что я говорю».

В такой накаленной обстановке разговоры о примирении могут встретить сопротивление.

Разговор становится категоричным, сыплются обвинения. Люди не готовы выйти за рамки обвинений, выдвинутых противоположной стороной.

Крестовый поход

На четвертом уровне одного разрешения ситуации уже недостаточно. Члены команды убеждены, что люди «по другую сторону проблемы» не будут меняться. Они считают, что единственный вариант — это избавиться от несогласных или уйти самим. Группировка укрепляет свои позиции и даже может занять прочное положение в псевдоорганизационной структуре команды. Возможно ошибочное распознавание группировки как всей команды. Люди и позиции рассматриваются как единое целое, что открывает возможность для критики людей, а не идей. Эти нападения принимают определенную лексическую форму, изобилующую идеологией и принципами, которые становятся предметом разговора, вытесняя конкретные вопросы и факты. В целом отношения напоминают взаимодействие между праведником и его палачом.

Мировая война

«Уничтожить!» — такой боевой клич раздается на пятом уровне. Недостаточно того, чтобы одни выиграли, — нужно, чтобы другие проиграли. «Мы должны убедиться, что эта ужасная ситуация не повторится!»

«Уничтожить!» — такой боевой клич раздается на пятом уровне. Недостаточно того, чтобы одни выиграли, — нужно, чтобы другие проиграли. «Мы должны убедиться, что эта ужасная ситуация не повторится!»

На этом уровне существует единственный вариант: развести бойцов (членов команды) так, чтобы они не нанесли друг другу обид. Никакой конструктивный результат невозможен.

Что делать?

Цель управления конфликтом — остановить его развитие, понизить уровень на одну-две ступеньки. Как agile-коуч вы прежде всего должны ответить на вопрос «Должен ли я реагировать?». Представленная таблица должна вам помочь:

Цель управления конфликтом — остановить его развитие, понизить уровень на одну-две ступеньки. Как agile-коуч вы прежде всего должны ответить на вопрос «Должен ли я реагировать?».

Помните, Agile-команды зачастую способны самостоятельно управлять конфликтом даже третьего уровня. Поэтому не вмешивайтесь и наблюдайте за ними. Проследите, делают ли они успехи. Даже если они ведут себя неидеально или не прикладывают максимума усилий, оставьте их в покое. Неуклюжесть команды лучше, чем ваш идеальный план. Помните, цель состоит в поддержке самоорганизации (и реорганизации). Ваш дискомфорт — это небольшая цена.

По материалам книги «Коучинг agile-команд».

Похожие статьи