На обложке этой книги — яркий мячик из банковских резинок. Если отцепить одну и бросить на пол, она не отскочит. Но когда резинки скреплены вместе, мячик становится очень прыгучим. Резинки — это люди с разным культурным багажом, способностями и стремлениями. Мячик — это компания, которая работает по бизнес-модели… «да здравствует веселье».
Вы наверняка считаете, что веселое времяпрепровождение несовместимо с понятиями «прибыль» и «борьба с конкурентами»? Автор книги «Работа в радость» уверен в обратном.
Деннис Бакке, основатель энергетического гиганта AES — 40 000 сотрудников, 31 страна, годовая выручка $8,6 млрд — рассказывает, как сделать работу интересной, приносящей удовольствие и побуждающей сотрудников к развитию.
Радость от свободы
Новорожденная акула длиной 15–17 см может выжить в домашнем аквариуме, но ее рост будет в таком случае серьезно ограничен, а тело деформировано. Она станет крайне агрессивной, и удержать ее в аквариуме удастся только с помощью тяжелой крышки.
Что делать, если рабочая обстановка напоминает тесный аквариум, а сотрудники скованы должностными инструкциями и корпоративной иерархией? Источник.
Чтобы работа была интересной, успешной и приносящей радость, нужно ограничивать число руководителей отделений. Топ-менеджеры часто считают, что Господь Бог или совет директоров создали их, чтобы решать все важные вопросы. Но это не так.
Если все решения принимает начальство, мы чувствуем себя подавленными и бессильными, как не до конца повзрослевшие дети, которым родители указывают, что делать.
О должностной лестнице и бюрократии
Между руководителем и сотрудником стартового ранга в любом подразделении компании должно быть не больше двух ступеней должностной лестницы. Каждая ступень затрудняет общение, разделяя людей практически всегда — статусно, а иногда даже физически.
Деннис Бакке: «Не припомню, чтобы в Гарварде кто-нибудь хоть раз связал в одной фразе слова „удовольствие“ и „работа“». Источник.
Важные решения все еще принимаются только верхушкой. Остальное начальство и сотрудники не включены в этот процесс — в лучшем случае их попросят высказать свое мнение.
Президент Клинтон как-то рассказал Деннису Бакке о довольно небольшом деле — смета и обоснование занимали всего один листок бумаги. Ниже стояло двадцать две подписи «согласовывавших», когда он был подан для окончательного решения.
Возможность принимать решения
В 1980-е годы прирожденный предприниматель Бобби Хафт основал очень успешную сеть книжных магазинов в Вашингтоне. После запуска первой точки он открыл в другом районе вторую. Отдел централизованной закупки попросту удвоил заказ, который предназначался для первого магазина.
Но вскоре Бобби понял, что во втором книги продаются плохо. У людей, живущих в этом районе, были совершенно другие интересы, чем у тех, кто жил по соседству с первым магазином. Тогда Хафт отказался от централизованной закупки и поручил каждому магазину самостоятельно заказывать книги.
Чем больше людей в организации уполномочены принимать решения, тем больше удовольствия получают они от работы. Источник.
Второй и последующие магазины стали столь же прибыльными, что и первый. Но самое главное, что сотрудникам понравилось работать в условиях, где они принимали важные решения. По сути, они стали участниками бизнеса. Текучка кадров была крайне низкой.
О «методе кейсов»
Гарвардская школа бизнеса сделала популярным «метод кейсов». Его уникальность в том, что студента ставят на место человека, обязанного принять решение. Несмотря на свою эффективность, метод кейсов не может сравниться с принятием решений, имеющих реальные результаты.
Принимая решения, от которых многое зависит, мы переходим на качественно новый уровень обучения. Этим объясняется непреходящий успех программ стажировок на рабочем месте.
Здоровая жизненная среда
Каждая конкретная работа состоит из множества деталей. Быть частью команды, чувствовать общность, знать, ради какой цели вы трудитесь, — все это помогает получать удовольствие от работы. Но самый важный фактор — это возможность приложить личные таланты и навыки к полезной, значимой, стоящей деятельности.
Что еще полезного в книге:
- описание бизнес-модели будущего,
- идея «сот»: разделение коллектива на рабочие группы с самоуправлением,
- ухабы на пути к радости,
- как делегировать власть и право принятия решений сотрудникам,
- миссия и цели «бирюзовых» организаций,
- как управлять во время кризиса,
- почему тоска губительна,
- реальная история энергетического гиганта AES из первых уст.
Мы наделены уникальной способностью мыслить, принимать решения и отвечать за свои действия. Когда все это вступает в игру одновременно, человек испытывает чувство, близкое к чистой радости. Разрешите испытывать его на работе — себе и другим.
Обложка поста — отсюда.
