Рано или поздно любой компании приходится что-то менять: перестраивать процессы, внедрять новые подходы, искать способы работать эффективнее. Иногда перемены напоминают аварийное торможение, иногда — спокойную настройку системы, а иногда — резкий поворот в будущее. Но в любом случае они затрагивают людей, которым не всегда просто отказаться от привычного. Почему так происходит и как успешно управлять изменениями, рассказывают авторы книги «Управление изменениями» Марина Починок и Павел Алферов.
Сопротивление новому
Изменения даются непросто и людям, и организациям. Профессор Роберт Киган после 20 лет исследований ввел понятие «иммунитет к изменениям» — скрытый механизм, который защищает привычные способы жить и работать, но одновременно мешает осваивать новое. Именно это сопротивление привычной системы переменам часто становится главным препятствием на пути преобразований.
По данным McKinsey, 70% организационных изменений заканчиваются неудачей. Две главные причины — сопротивление сотрудников и поведение руководства, которое не поддерживает изменения. По сути, это проявления одного и того же механизма — сопротивления новому. Вместе они объясняют 72% неудач, тогда как на недостаток ресурсов и бюджета приходится лишь 14%.
Почему возникает это сопротивление? Исследование авторов книги с участием 450 человек выявило три основные причины: 45% не понимают целей и сути изменений, 40% не чувствуют возможности влиять на происходящее, а 29% опасаются потерять привычный статус, влияние или комфорт.
Между как есть и как будет
Как управлять изменениями, чтобы они давали результат? Ответ на этот вопрос исследователи и управленцы ищут уже много лет. Так сформировалась отдельная дисциплина — управление изменениями, появились различные модели и инструменты. Универсального подхода до сих пор нет: изменения бывают разными, и многое зависит от конкретной ситуации. Однако за годы исследований и практики сложились базовые принципы, которые помогают успешно воплощать изменения в жизнь.
Руководство обычно рисует переход как прямую линию вверх: вчера работали по-старому, сегодня объявили, завтра работаем по-новому и лучше. А в реальности кривая сначала уходит вниз. Люди осваивают новое, путаются, теряют в скорости, раздражаются, кто-то сопротивляется. Производительность падает, прежде чем начать расти. Этот провал и есть главная боль любой трансформации.
Управление изменениями не отменяет этого переходного состояния — оно неизбежно. Но за счет подготовки и проработки оно делает путь легче и короче, люди проходят провал быстрее и с меньшими потерями. Для осуществления этого перехода есть несколько базовых универсальных принципов:
1. Изменение организации требует индивидуальных изменений.
2. Результат изменения организации — это сумма результатов индивидуальных изменений.
3. Изменение не происходит одномоментно — между текущим и будущим состоянием существует переходное состояние.
4. Есть конкретные действия, которые можно предпринять, чтобы провести изменения на индивидуальном уровне.
5. Эти действия требуют времени и ресурсов.
6. Правильно проведенные действия уменьшают сопротивление людей и значительно повышают вероятность достичь целей изменений.
Участники изменений
Поэтому первое, что нужно сделать, — это определить заинтересованные стороны. А второе — разобраться с их интересами, а заодно с влиянием на ваш проект изменений.
Начнем с выявления. Самый простой способ определить заинтересованные стороны — письменно ответить на десять вопросов:
1. Кто будет принимать решения?
2. Кто может помочь?
3. Кто может помешать?
4. Кому интересно?
5. Кто уже занимался этой темой?
6. На кого влияет проект?
7. У кого есть полезные ресурсы?
8. Кто платит?
9. Кто получит эффект?
10. Кто может повлиять на тех, кто будет принимать решения?
Ответы на вопросы могут (и будут) повторяться. Сначала нужно по максимуму зацепить всех, чтобы убедиться, что никого не забыли. А уже потом собирать и фильтровать.
Что еще почитать:
Матрица заинтересованных сторон
Итак, у нас есть заинтересованные стороны. Что же делать дальше? Инструментов для работы с заинтересованными сторонами придумано много. Давайте посмотрим на самый известный — это «Матрица заинтересованных сторон». Она представляет собой матрицу из двух осей:
• Интерес к проекту, или вовлеченность в проект
• Влияние на проект
Каждого из тех, кого вы определили как заинтересованное лицо, нужно разместить на карте, исходя из двух принципов:
1. Насколько велики его полномочия? Насколько существенно он может повлиять на проект?
2. Насколько ему этот проект интересен? Насколько он будет вовлечен в его реализацию?
Таким образом, у нас получается четыре квадранта:
1. Низкий интерес. Низкое влияние. «Массовка» — на сцене есть, на сюжет не влияют. Тут от руководителя проекта требуется минимум усилий. Просто наблюдайте, не произойдет ли что-то, что потребует переноса участника в другой квадрант. Продолжая метафору сцены — подглядывайте, не выбился ли кто на главные роли.
2. Низкий интерес. Высокое влияние. «Подводные мины»— сейчас интерес низкий, но вдруг он проснется? Тут важно поддерживать удовлетворение ходом проекта, держать в курсе дел. Стоит включить этого человека (или представителя организации) в состав органа управления проектом — управляющий комитет, оперативный совет и так далее. Если это невозможно, нужно придумать, как с ним постоянно взаимодействовать для поддержания удовлетворения.
3. Высокий интерес. Низкое влияние. «Болельщики» — шумят, переживают, но матч играют не они. Информируйте о ходе проекта с минимальными трудозатратами. Включите людей в рассылку новостей и отчетов по проекту.
4. Высокий интерес. Высокое влияние. «Ключевые игроки» — те, кто на поле. Самая важная группа. К ней должно быть максимальное внимание: регулярные встречи, рассылки, постоянное тесное сотрудничество.
Пять ответов
Как достучаться до ума и сердца каждого, чтобы люди были не равнодушными зрителями, а активными участниками изменений? Используйте ответы на пять вопросов как несущую конструкцию коммуникации.
1. Зачем нужны изменения?
Неважно, что мы задумали — большую трансформацию всей компании или переезд в новый офис, — сотрудники не всегда видят связь между этим решением и общей логикой развития организации. Для руководителя эта связь может быть очевидной. А вот для команды — не факт.
Поэтому задача лидера не в том, чтобы еще раз сказать прописное: «Мир меняется». Она в том, чтобы объяснить, почему изменение нужно компании именно сейчас. Не вообще «потому что надо развиваться», а конкретно: вот эту проблему решаем, такое ограничение снимаем, этот риск предупреждаем и к вот этому состоянию хотим прийти. Чем яснее эти ответы, тем меньше пространства для слухов, домыслов и версии «да это просто чья-то личная прихоть».
2. В чем суть перемен? Как изменится жизнь компании и сотрудников?
Причину объяснили. Теперь важно простыми словами описать, что конкретно изменится. Людям нужно понять не только красивую картину будущего, но и новую механику работ. Поэтому здесь показываем, что всех ждет нового в процессе, ролях, правилах, инструментах, маршрутах решений и взаимодействии между подразделениями.
Знаете, какое качество важно в коммуникации? Хорошая коммуникация отделяет главное от второстепенного. Она показывает, что действительно будет устроено по-новому, а что оставим как было. Так люди меньше тревожатся, потому что у них перемены часто выбивают привычную почву из-под ног. Поэтому говорим прямо: вот эти элементы старой системы сохраняем, а эти пересматриваем. И почему.
3. Что хорошего появится в результате перемен для компании? И что будет, если проект не реализовать?
Людям важно видеть не только управленческую необходимость, но и смысл результата. Ну, допустим, проект будет реализован. И в чем плюсы? И руководитель заходит с козырей. Начнем быстрее принимать решения. Сократим лишние согласования. И ручной работы станет меньше. Прозрачность процессов повысится, а зависимость от отдельных людей, наоборот, уйдет. Еще улучшим качество взаимодействия или создадим условия для следующего этапа роста.
Так же честно говорим и про последствия ничегонеделания. Тем более что часто в моменте команда не ощущает проблем. Процессы же идут. Показатели стабильные. Система выглядит надежной. Именно поэтому нам важно показать не только состояние дел сегодня, но и перспективы: что произойдет с этим процессом, с компанией в целом через год, через три, через пять лет, если ничего не делать. Сильная коммуникация здесь не пугает: «Все плохо, поэтому мы срочно меняемся». Правильное послание у нее другое: «Сегодня мы справляемся, но видим, что прежняя модель не рассчитана на масштаб и задачи, к которым мы идем. Поэтому меняемся заранее, спокойно, осознанно и без авралов».
4. Что конкретно по-другому будут делать сотрудники? Как компания поможет им измениться?
Один из главных вопросов сотрудников звучит просто: а что будет требоваться от меня? Поэтому в коммуникации мы как бы переводим изменение с уровня стратегии на уровень поведения. Какие действия станут другими? Какие решения теперь нужно принимать иначе? Какие инструменты использовать? С кем чаще взаимодействовать? Какие старые привычки придется забыть?
Здесь же необходимо объяснить, какую поддержку даст компания. Если людям нужно работать по новому процессу — обучаем. Если меняются роли — объясняем границы ответственности. Если появляется новая система — даем время освоиться. Плюс обеспечиваем инструкции, помощь первым пользователям и понятный канал для вопросов. Потому что — вспоминаем нашу главную мантру — в проекте изменений мало создать новый результат. Нужно помочь людям начать им пользоваться.
5. Почему мы справимся?
Следующая важная мысль: коммуникация изменений должна давать не только понимание, но и уверенность. Потому что люди могут согласиться с логикой проекта и все равно сомневаться, хватит ли у компании сил, времени, ресурсов и терпения довести его до конца. Поэтому здесь лидер должен стать источником спокойной энергии: что будет легко, не обещаю, но путь продуман, риски знаем, поддержку обеспечим, а вклад каждого важен и нужен.
Подготовлено по книге «Управление изменениями».
Заказать:
