Из всех токсичных сотрудников микроменеджеры — самый распространенный вид. Около 80% всех работающих на каком-то этапе своей карьеры становились их жертвами, а для 69% этих жертв микроменеджмент стал поводом для увольнения.
Книга «Токсичные коллеги» — для всех, кому на работе приходится иметь дело с людьми, общение с которыми вызывает стресс, и кто нуждается в стратегиях для взаимодействия с такими коллегами. Публикуем отрывки о микроменеджменте.
Поведение, которого стоит остерегаться
Микроменеджмент влияет на ваше каждодневное существование, а вдобавок пренебрежение основными обязанностями сказывается на всей вашей карьере. Время не безгранично, и, тратя его на микроменеджмент, такие начальники пренебрегают важными вещами — обучением сотрудников общению, планированию будущего и принятию быстрых, но точных решений.
Поручая важную работу, они никогда не дают на нее разумного времени. Все срочно, все должно быть готово сию секунду. Большие проекты (вроде подробного пересмотра предложений и бюджетов) и проекты незначительные (вроде изменения цветовой гаммы на прощальной вечеринке босса) для них одинаково важны.
Стоит вам приноровиться к такой жизни, как они куда-то исчезают. У микроменеджеров не хватает мощности, чтобы дергать сразу несколько человек, поэтому они переключаются с жертвы на жертву. Будьте готовы к сотне писем и сообщений сегодня и полному отсутствию писем и сообщений завтра.
Если на вашу долю выпала важная работа — пусть небольшая, но значимая часть крупного проекта, — вы об этом никогда не узнаете. Микроменеджеры не способны обрисовать картину в целом. Вы уже несколько недель работаете над определенной частью бюджета, но понятия не имеете, на что пойдут эти деньги? Вам поручено сделать десять слайдов для презентации, которая, судя по всему, будет состоять из сотни? В принципе, это нормально, но, работая под руководством микроменеджера, невозможно разобраться, ради чего вы все это делаете.
Почему они так поступают
Причины микроменеджмента такие же разные, как и сами менеджеры, но все же есть несколько общих моментов, понимание которых поможет вам с ними справляться.
1. Слишком много уровней отчетности
Быстрое и качественное принятие решений более характерно для организаций, где уровней отчетности немного, — то есть там, где сотрудникам надо проходить только через одного человека, а не через двух-трех, чтобы получить одобрение. Если же уровней много, то менеджерам и заняться особенно нечем, вот они и бросаются в микроменеджмент. Особенно если микроменеджер — человек добросовестный (или помешанный на контроле): для него уж лучше такое занятие, чем вообще никакого
2. Они убеждены, что чем больше контролируешь, тем лучше результат
Ложное убеждение, что более пристальный контроль ведет к улучшению качества, характерно для многих. Если вы висите над человеком, вы вынуждаете его работать усерднее или лучше. Микроменеджеры — твердые сторонники этой теории, которую ученые называют верой в эффект надзора. Джеффри Пфеффер из Школы бизнеса Стэнфордского университета провел вместе с коллегами отличный эксперимент, иллюстрирующий эту веру.
Участники, выступая в роли менеджеров по маркетингу, оценивали качество рекламы часов, созданной человеком со стороны. Одна группа участников видела только готовый продукт, вторая группа наблюдала за работой, но никак не могла на нее влиять, а третья давала советы, которые, по мнению ее членов, использовались для создания окончательного варианта рекламы. И знаете, что самое интересное? Всем предъявлялась одна и та же реклама. Единственное различие между тремя группами — их мнение о том, насколько активно они участвовали в ее создании.
Что обнаружили исследователи? Участники третьей группы были более высокого мнения о конечном продукте, чем участники первой и второй групп. Они были убеждены, что реклама получилась такой хорошей, потому что они приложили руку к ее созданию. Проблема с микроменеджерами состоит в том, что они применяют эту логику ко всему. Каждый продукт — даже самый малый и незначительный — под их пристальным наблюдением непременно станет лучше.
3. Они плохо подготовлены к своей роли
Большинство руководителей становятся таковыми потому, что хорошо проявили себя на прежнем месте, а вовсе не потому, что умеют управлять. И поскольку они этому искусству по-настоящему не учились, они обращаются к опыту успешных лидеров. Билл Гейтс, Джефф Безос, Стив Джобс и Илон Маск — все они признавались в своей склонности к микроменеджменту.
Решения, приносящие максимальную прибыль, отличаются как качеством, так и быстротой их принятия. Хорошие менеджеры способны одновременно и на то и на другое, но, увы, такое умение встречается редко. Если вашему менеджеру повезло, он обучен чему-то одному. Но, скорее всего, оба этих умения сразу ему недоступны. Неудивительно, что опрос более чем 1200 сотрудников показал, что время, затраченное на принятие решения, не имеет никакого отношения к его качеству. Практика, похоже, мало что значит. Подготовка — вот что имеет значение.
4. Им просто нечем вас занять
Такое объяснение кажется очевидным, и оно соответствует истине. Не все загружены работой так, как загружены вы, когда кажется, что земля под ногами горит, а все равно ничего не успеваешь.
5. Ими движет страх
Вряд ли вам удастся отыскать бесстрашного микроменеджера. Большинство из них боятся потерять власть и статус. Одни боятся всего, потому что это новая для них работа, другие опасаются конкурентов. Третьи пугаются провала, потому что с прежней работой они справлялись прекрасно (скорее всего, именно поэтому их и произвели в руководители). Многие считают свою позицию рискованной: одна ошибка кого-то из членов команды — и прощай, должность.
Купить книгу и узнать, как справиться с микроменеджером и другими токсичными коллегами: МИФ / WB / Ozon / Читай-город
