Как реализовать проект в срок, уложиться в бюджет и не наступить на все грабли? Книга Павла Алферова «Проектное управление: как правильно делать правильные вещи» — подробное практическое руководство для всех, кто занимается разработкой и реализацией проектов. Его цель — «переупаковать» проектное управление, сделать метод более применимым к российским реалиям. В этом посте покажем несколько тезисов из книги.
«Модель швейцарского сыра»
«Модель швейцарского сыра», или, как ее еще называют, модель кумулятивного действия, пришла из авиации. Суть в том, что она предлагает ставить на пути вероятного происшествия как можно больше преград («ломтиков сыра»). Например, мы не хотим, чтобы самолет упал из-за поломки двигателя. И чтобы этого не произошло, ставим барьеры: осмотр двигателя перед вылетом, регулярное техобслуживание, датчики и так далее. И если бы эти барьеры были плотными, то никогда бы самолеты из-за поломок не падали. Но в каждой такой преграде есть дырки — отдельные упущения и ошибки (дырки характерны для швейцарских сыров, отсюда и название).
Такие дыры имеются всегда, в любой системе на любом уровне; и не стоит строить иллюзии на этот счет. Но на каждом уровне (в каждом «ломтике») они образуются в разных местах, поэтому, когда на одном уровне событие проходит в дыру ошибки, то на следующем на пути события ее нет. Это останавливает развитие нежелательного явления.
Происшествие станет возможным, только если все упущения, или «дыры», выстроятся в ряд. В авиации таких барьеров очень много, поэтому авиация — один из самых надежных видов транспорта.
Модель «Галстук-бабочка»
Немного переформулированная идея модели швейцарского сыра — модель «Галстук-бабочка». Это когда в центре находится нежелательное событие, а мы предпринимаем определенные действия, чтобы его предотвратить, или предусматриваем меры, чтобы уменьшить ущерб, если событие все-таки произойдет. Иначе говоря, прогнозируя, где мы можем упасть, мы «стелем соломку». Эта модель широко известна и даже входит в стандарт ГОСТ Р ИСО 31000-2019.
Любой проект из-за сложности, уникальности и ограничений сталкивается с рисками. И их много. Есть даже такая фраза гуру проектного менеджмента Тима Листера: «Для взрослых людей управление проектами — это управление рисками…» (Risk management is how adults manage projects). Иными словами, все в проекте мы делаем для того, чтобы бороться с угрозами, не допустить провала.
Дерево угроз и ограничений
Таким образом, мы можем использовать модель швейцарского сыра / галстука-бабочки как основу для построения системы управления проектом. Применительно к проекту можно рассмотреть ее так: с одной стороны, у нас есть дерево угроз (что может пойти не так); а с другой — у нас ограничения, в которые должен уложиться проект (сроки, бюджет, удовлетворенность заказчика и так далее). И мы предполагаем, что может возникнуть некое событие, из-за которого мы не впишемся в ограничения. Поэтому расставляем преграды на пути возможных происшествий: используем элементы системы управления проектом и отдельные специальные меры, которые предпринимаем вне системы.
Вот простой пример. Один из типовых рисков проекта — задержка принятия ключевых решений, например согласования технического задания (ТЗ) на систему. Причиной может быть то, что согласующие сотрудники не знают о необходимости дать замечания к ТЗ. И например, уезжают в отпуск.
Получается, согласующих нет → ТЗ вовремя не согласовано → обязательства заказчика не выполнены → мы не вписываемся в ограничения по срокам (или начинаем гнать остальные этапы, чтобы все-таки успеть, при этом там появляются свои цепочки рисков).
Но если мы в рамках выстраивания системы управления проектом готовим план проекта с прописанными ответственными, на пути возникнет преграда. И она, заметим, может быть и дырявой: особо наделенные властью согласующие могут незатейливо проигнорировать правило. Тогда нужно ставить дополнительные листы сыра…
Так что правильный подбор «ломтиков сыра», их сборка в единую систему так, чтобы «дырки» не накладывались друг на друга, поможет успешно реализовать проект.
Проектный ромб
И вот для того, чтобы выстроить такую систему, нужен «Проектный ромб». Он описывает четыре правильные вещи, которые необходимо делать: правильно проработать проект, правильно его приживить, правильно думать о проекте и правильно его делать.
Проектный ромб предлагает порядок, в котором надо рассматривать «правильные вещи».
• Сначала горизонтальное движение из пункта 1 в пункт 2
• «Цепочка решения проблемы», которая позволяет изначально описать контуры нашего проекта (слона) и запустить его в путь.
• Дорога между пунктами 1 и 2 — другая базовая модель, «Жизненный цикл проекта». Она показывает дорогу, по которой пойдет слон.
• Ну а на пути находятся «Контрольные точки проекта» — остановки слона в пути.
• Вертикальное соединение вершин ромба от пункта 3 к пункту 4. Это как канатная дорога, по которой лидер проекта ездит вверх и вниз на протяжении всей реализации проекта, останавливаясь также на красных станциях — контрольных точках. Они обеспечивают связь высоких уровней абстракции и нижних уровней конкретных действий, что позволяет идеи и гипотезы превращать в промежуточные результаты, осязаемые объекты.
Он через теоретические модели и методики приходит к конкретным действиям, в результате которых создаются результаты и продукты, меняющие реальность.
Купить книгу и узнать о проектах больше: МИФ.
