Представьте, что вы потеряли источник дохода. Нет-нет, не отворачивайтесь, представьте! Давайте без всяких этих «сплюнь, а то сглазишь», «не каркай» и прочих предрассудков. Так вот, вы потеряли источник дохода и пошли на рынок труда искать работу своей мечты. А на рынке труда катастрофа. Там миллионы таких, как вы, и каждый метит на ту самую вакансию, которая открывается у работодателя. Вас не берут в одну компанию, вторую, третью… Нет, вас, конечно, возьмут. А что, если не возьмут?
А что, если вся эта история — про источник дохода в бизнесе? Что делать? Поискали ответы в книге Максима Батырева «Менеджмент во время шторма».
Вообще-то я не таксист…
Для начала — реальная история от автора.
Выхожу из Шереметьева после очередной командировки, сажусь в такси, таксист в дороге набирает свою жену по видеосвязи и громко ей говорит: «Дорогая, смотри, кого я везу. Это же Максим Батырев! Мы с тобой все его книги перечитали, и вот я его везу!» Жена машет мне рукой, передает привет. Естественно, я, немного прифигевший, спрашиваю его: какой судьбой таксист читает мои книги? Он мне говорит: — А я не таксист. Я предприниматель, строитель. Вот сейчас судимся с генподрядчиком, который не может выбить деньги за завершенный проект из одной государственной организации, я людям зарплату не могу выплатить, мне детей кормить надо, поэтому чего грустить и дома сидеть? Пошел временно в такси работать. Отдает мне визитку. Визитка крутая, не на домашнем принтере напечатанная, написано: «Генеральный директор».
Позиция гораздо лучшая, чем ничегонеделание. По крайней мере, он знает, что будет делать, если у него что-то пойдет не так, — и делает это. Возможно, вариант он выбрал не самый удачный, но все-таки нормальный, рабочий.
А что с руководителями?
Руководителям нужно обязательно держать в голове несколько планов действий, заранее прописывать возможные алгоритмы развития событий и реагирования компании или подразделения, которыми он руководит, на эти события. Это называется сценарным планированием.
Сценарий С. Разработать план действий: что будет, если компания попадет в жесточайший шторм. Падение выручки на 50% и больше.
Сценарий В. Разработать план действий: что будет, если компания попадет в тяжелый кризис. Падение выручки на 15–50%.
Сценарий А. Разработать план действий: что будет, если компания остается «при своих». Падение выручки не критическое, на 5–15%.
Возьмите ключевых людей и вместе с ними нарисуйте план действий и критерии, по которым вы определите, когда и как будете действовать. Самое главное в этом всем — фамилии ключевых людей. Они должны обязательно видеть, что даже в катастрофической ситуации их фамилии находятся в «неприкасаемом списке», даже в тяжелых обстоятельствах вы не готовы с ними расставаться.
В кризисные времена нужно, чтобы ядро, ваши ключевые люди просто успокоились и начали вам помогать, перестали метаться и принимать хаотичные решения, прекратили, полагаясь на свое субъективное мнение, распространять вокруг себя страх и понимали, что план есть даже на тот случай, когда все очень плохо. И их судьбе даже в этом случае ничего не угрожает.
Внутренние и внешние маркеры
Вторая важнейшая задача — определение так называемых маркеров, по которым мы увидим, в какой ситуации сейчас оказалась организация. Маркеры есть внешние и внутренние; и вам, по сути, самим надо определить, за чем конкретно нужно следить, чтобы при изменении динамики незамедлительно приступать к действиям от варианта A к варианту В, например.
Какими могут быть внутренние маркеры?
• Динамика выручки/маржи/прибыли вашего бизнеса.
• Динамика обращений к вам новых клиентов.
• Динамика обращений к вам постоянных клиентов.
• Динамика среднего чека клиента.
• Динамика дебиторской задолженности.
Какими могут быть внешние маркеры?
• Динамика роста инфляции.
• Доступ к кредитам в банках, так как многие ведут свой бизнес на кредитные средства.
• Изменение динамики показателей смежных отраслей (например, если люди прекращают ходить на концерты, то на рынке бизнес-образования будет происходить та же история).
• Динамика предпринимательской активности (сколько новых компаний открывается/закрывается в месяц).
• Динамика оттока иностранных инвестиций из страны.
• Динамика сбора налогов в отчетах ФНС.
И так далее. Важно смотреть именно на прогресс или регресс по этим показателям. Если сегодня у вас неожиданно был всплеск входящих звонков, это не значит, что динамика в целом положительная. Возможно, какой-то блогер отметил вас в своей публикации и поэтому краткосрочно появился интерес к вашему продукту, но не более того.
Самое важное при наступлении каждого из сценариев — конкретный план действий и фамилии ответственных исполнителей, которые за эти действия будут отвечать. И какой бы план ни написали, вы увидите, что команда, которая работает над этим, после этого возьмет себя в руки и начнет направлять усилия на конкретные действия вместо паники. А любая неправильно оцененная ситуация и неверно рассчитанное количество ресурсов при сценарном планировании ведут к неминуемым потерям.
Купить книгу «Менеджмент во время шторма»: МИФ / Ozon / WB / Читай-город
