Секреты менеджмента из первой в России бизнес-манги

У любой компании есть официальная «жесткая» сторона и неофициальная «мягкая» (социальная). В организационной психологии их называют также жесткой и мягкой структурами. Жесткая сторона — все, что определено и предписано, например структура компании (отделы и подразделения), стратегия, среднесрочный бизнес-план, шкала оценки сотрудников, штатное расписание, должностные обязанности, регламенты, IT-системы, стандарты вознаграждений и т. п. Все это задокументировано, выложено в интранет (внутренняя сеть организации) и доступно всем. Конкретность описаний исключает разночтения (хотя при желании все можно интерпретировать по-своему).

Мягкая сторона — мысли и поведение: манера общения, процесс принятия решений, доверие, сотрудничество, конкуренция, баланс сил, взаимоотношения, лидерство, общность целей и стратегий, мотивация и чувства, домыслы и предубеждения, энергия и атмосфера, культура и традиции и многое другое, что происходит в общении. Мягкую сторону также называют социальной, или человеческой. Человеческая сторона нигде не описана и не видна. Ее люди интерпретируют по-разному. Например, одни думают, что офис не место для общения, а другие — что с коллегами необходимо взаимодействовать, и часто эти люди работают вместе. Поэтому одну и ту же ситуацию все увидят по-разному, и не все сочтут, что в организации проблемы с персоналом.

Жесткая и мягкая стороны организации — как верхушка и подводная часть айсберга. Верхушка всем видна, а подводная часть (человеческая сторона — все, что касается психологии) скрыта. У обеих сторон есть индивидуальный, должностной и организационный уровни. Чтобы улучшить показатели, руководство ставит официальные цели, назначает роли, определяет процедуры и оценивает работу сотрудников. Но качественное управление жесткой стороной не гарантирует высоких показателей. На них влияют и факторы мягкой стороны, например то, насколько цели убедительны и мотивируют к работе и хорошим отношениям на работе. Если человеческая проблема остается незамеченной и нерешенной, она препятствует росту продуктивности. Более того, она может вызывать психологические проблемы, люди будут чаще брать отгулы и увольняться. Поэтому управление человеческой стороной — ключевая задача руководителя.

Проблемы делятся на технические и адаптивные. Технические проблемы включают сбои в работе оборудования, механические препятствия на производстве, необходимость технических улучшений и отсутствие нужных навыков. Для исправления сбоев в работе оборудования нужны стандартные решения. Проблемы, связанные с навыками (неумение работать с программой или донести свою мысль), решаются их приобретением. Адаптивные проблемы требуют признания их наличия всеми вовлеченными участниками. Всем придется менять мышление и поведение, адаптироваться к внешним и внутренним (рабочим) обстоятельствам. Шаблонные решения не годятся. Надо изучать проблему и пытаться понять ее, обсуждать дальнейшие действия и коллективно искать решение, при этом делая выводы для себя.

Два ключевых элемента организационного развития — обсуждение и сотрудничество. В стремлении к общей цели улучшения организации или работы все вовлекаются в обсуждение человеческих факторов. Далее составляется и реализуется план сотрудничества. Организационное развитие также можно назвать культивированием сотрудничества в рамках обсуждений (сотруднических отношений). Более научное определение — инициатива, направленная на повышение эффективности, улучшение психологического здоровья и стимулирование самоинноваций в компании. Организация эффективна, когда ее члены способны полностью раскрыть свой потенциал и сотрудничать. Психологическое здоровье определяется удовлетворенностью сотрудников.

С первого взгляда непонятно, что именно происходит с людьми. В отличие от технических проблем, стандартные решения тут не работают. Адаптивные проблемы требуют коллективного обсуждения и поиска решений; в процессе меняются привычки, восприятие и предположения людей. Когда проблема неоднозначна, а решение неизвестно, нужно всесторонне рассмотреть ситуацию и выявить главную проблему. Тогда можно будет изменить убеждение сотрудников в том, что недостаток коммуникации — это нормально, а обмен мнениями — трата времени. Так проходит процесс организационного развития. Все заинтересованные лица вместе решают адаптивные проблемы, обсуждая происходящее и пытаясь найти выход.

Процесс организационного развития включает коллективное обсуждение неоднозначных адаптивных проблем. Три шага процесса: выявление проблемы, серьезное обсуждение и планирование будущего. На этапе 1 мы ищем скрытые проблемы людей в компании. Проводим индивидуальные встречи (сбор данных) с сотрудниками. Далее мнения анонимно предоставляются на общее обозрение (анализ данных), сначала руководителю, а потом всему коллективу. Учитывают и другие сведения (удовлетворенность сотрудников, уровень стресса, итоги опроса об организационном климате) и обсуждают их на встрече с обратной связью. Сейчас можно проводить опросы онлайн и отдельно оценивать ситуацию на рабочих местах. Есть и другие методы организационного развития, которые не требуют предварительного сбора и анализа данных. Они носят формат обсуждения. Все заинтересованные лица собираются и обмениваются мнениями о рабочей ситуации. Такие обсуждения могут проводиться в маленьких группах или всем коллективом.

Следующий этап — обсуждение. Его цель — понять, как решить адаптивную проблему. Иначе говоря, этот этап направлен на изменение восприятия и допущений в рамках обсуждения. Во время серьезного обсуждения все изучают разницу во мнениях из предыдущего этапа. Здесь важно ответить на вопрос: «В чем фундаментальная проблема?» Главная цель в том, чтобы прийти к общему знаменателю в понимании фундаментальной проблемы и сложившейся ситуации. Например, в компании на встречах сотрудники в основном молчат. В ходе обсуждения выясняется, что атмосфера не располагает к высказываниям, общаются в основном руководитель с одним сотрудником, все поочередно зачитывают доклады или обсуждать нечего. Сотрудникам следовало бы выяснить причины в серьезном обсуждении. Тогда стало бы очевидно, что совещания превратились в одностороннюю коммуникацию.

Планирование будущего начинается с того, что всем становится очевидна человеческая сторона проблемы. Пора обсудить, что с ней делать. Нужно прийти к консенсусу о том, чего всем хотелось бы и как это воплотить. Каждый задумывается о возможном решении и определяет личные и коллективные действия (планирование). Определившись с подходами и действиями, сотрудники переходят к внедрению плана. Иногда после внедрения плана стоит вернуться к этапу выявления проблемы, чтобы оценить, насколько улучшилась коммуникация и достигаются ли цели на встречах. Это называется оценкой подхода. Далее надо заново пройти этапы 2 и 3. Людям свойственно сразу переходить к решению проблемы. Согласно теории организационного развития, проблему сложнее выявить, чем решить. Поэтому сначала надо определить проблему, а потом искать выход.