Может ли чистая любовь приносить чистую прибыль? Консультант и эксперт по продажам Фред Райхельд заставил весь мир обратить внимание на экономику лояльности. Он разработал и описал систему чистой поддержки Нэт Промотер Систем, или Эн-Пи-Эс. С тех пор система Эн-Пи-Эс стала основным методом оценки клиентского опыта и была внедрена в тысячах компаний по всему миру, включая таких гигантов, как Эппл, Циско, Найк, Заппос, Филипс и многих других.
В этих компаниях осознали, что только одна цель приносит стабильный результат. Наиболее стойкие и стабильно успешные компании всегда выбирают одну основную цель: обогащать жизнь своих клиентов. И управляют своим бизнесом соответственно.
В своей книге «Взаимная лояльность» Фред Райхельд рассказывает о золотом правиле бизнеса. Рассказываем о нем.
Больше ценных идей — в серии подкастов «30 бизнес-книг за 30 дней» от МИФа и сервиса Строки. Заходите послушать.
Соблюдайте золотое правило. Но сначала поймите его
Золотое правило — признанное в той или иной форме большинством величайших религиозных традиций мира и лаконично сформулированное в христианском принципе «возлюби ближнего твоего, как самого себя» — одна из глубочайших идей в истории человеческой цивилизации.
Автор книги не считает себя религиозным человеком, но глубоко убежден: чтобы правильно жить (и стать блестящим лидером), необходимо глубокое понимание золотого правила. Этот принцип должен лежать в основе отношения к людям, влиять на цель жизни и определять, как оценивать прогресс на пути к достижению этой миссии. Хотя концепция «правильной жизни» носит несколько философский характер, есть много практических советов о том, как построить замечательный бизнес, руководствуясь ею. Эти две задачи идут рука об руку.
Многие предполагают, что это исключительно религиозная идея, неактуальная для бизнеса. Но основная концепция выходит за рамки религии. По сути, это универсальный фундамент для хороших отношений и здорового общества.
Но если это так, и золотое правило — настолько выигрышная стратегия, почему его мало кто практикует? Возьмем, например, невнимательного и грубого водителя, которого вы встретили по дороге на работу. Вспомните отсутствие культуры и воспитания у лидеров на всех уровнях правительства. Задумайтесь о целых армиях троллей в соцсетях.
Столько эгоизма и грубости доказывает, что золотое правило безнадежно устарело, и, раз автор предлагает его как фундамент для хороших отношений и здорового общества, значит, он потерял всякую связь с реальностью, верно? Наверняка в вашей компании многие так думают, так что вам предстоит непростая задача: изменить мировоззрение коллег и убедить их, что лучший путь к успеху — обращаться с клиентами (и друг с другом) с любящей заботой.
Большинство лидеров по Эн-Пи-Эс — образцовые последователи золотого правила. Эти компании перерастают конкурентов, получая стабильную хорошую прибыль, а доходность их инвесторов за длительный период превосходит все ожидания.
Бизнес-лидерам можно обратить внимание на шесть основных барьеров, которые мешают раскрыть весь потенциал золотого правила для корпоративного сообщества. Изучим каждое из этих препятствий, а также практические решения, которые применяют компании с самыми лояльными клиентами.
Проблема номер один: поверхностное понимание золотого правила
Несмотря на кажущуюся простоту, интерпретация золотого правила вызывает большую путаницу. Некоторые люди знают о нем с детства, но многие так ни разу и не задумались о его нюансах и возможном применении во взрослой жизни. Такое поверхностное понимание мы видим в критике золотого правила: «Поступать с другим человеком так, как вы хотите, чтобы поступали с вами, значит угостить его шоколадом, потому что это ваш любимый десерт. Но подождите! А что, если он предпочитает карамель? Или ему вообще нельзя сладкое?»
Ситуация усложняется еще больше, если задуматься о запутанном клубке отношений в обществе. Возлюби ближнего твоего, как самого себя — звучит так, будто речь идет только о двух людях, вас и вашем ближнем. Но любые отношения существуют в контексте общества или отдельных групп, из которых оно состоит. Эффективные решения должны содействовать здоровью и жизнеспособности местных сообществ, а также индивидуальных отношений.
Идеальное решение в духе золотого правила должно удовлетворять сразу нескольким требованиям:
- первое — способствовать счастью и благополучию ваших соседей;
- второе — поддерживать, а лучше усиливать вашу репутацию и благополучие;
- третье — укреплять сеть сообществ, поддерживающих эти отношения.
И это действительно очень высокий стандарт, и соблюдать его намного сложнее, чем, например, принцип «клиент всегда прав». Сотрудники должны предлагать решения, которые не просто радуют клиента в момент покупки. Они должны также способствовать долгосрочному благополучию и репутации клиента, а также достоинству, самоуважению сотрудника и, конечно, экономическому здоровью бизнеса.
Управленцы, включая содиректоров компаний, могут развивать эмпатию к клиентам и сотрудничающим с ними командам, регулярно проводя сессию совместной работы с представителем клиентской службы. Регулярно посещать свои магазины, лично интересуясь мнением команды и потребителей.
Этот прямой опыт обслуживания гарантирует, что управленцы из головного офиса всегда в курсе актуальных забот потребителей. А главное, они видят трудности — в частности, связанные с постоянно меняющимися системами и процессами, — с которыми сталкиваются их сотрудники в стремлении предоставить высокий уровень клиентского обслуживания. Стоит испытать эти сложности на своем опыте, и решения появятся намного быстрее.
Проблема номер два: плохая система стимулов и вознаграждений
Хорошая бизнес-система должна помогать людям поступать правильно и мешать действовать неправильно. Она должна признавать и вознаграждать достижения индивидов, когда они следуют золотому правилу, и наказывать, когда они нарушают его.
К сожалению, поощрение краткосрочной прибыли толкает многие компании в неверном направлении. Вместо того чтобы заботливо управлять активами и развивать их, их эксплуатируют. Торговые представители обещают клиентам нереалистичную выгоду, поскольку получают одну и ту же комиссию, независимо от того, станет клиент лояльным промоутером, то есть амбассадором компании, который в восторге от продукта и всегда первым пробует новинки, или детрактором, который покинет компанию через год, громко высказав свое недовольство. Лидеры доводят команды до выгорания, чтобы выполнить квартальный план, но им не приходится ощущать на себе последствия невовлеченности сотрудников и текучки.
Эйчар-отделы выполняют план по рекрутингу, снижая стандарты для кандидатов и прекрасно понимая, что последствия плохого обслуживания клиентов скажутся на бюджете других отделов. Премиальная система вознаграждает управленцев за рост краткосрочной прибыли, даже если они не гнушаются методами, оскорбительными для клиентов: штраф за просрочку, нехватка сотрудников в отделе обслуживания, сложная политика возврата и много других вредоносных методов.
Если никто не следит за соблюдением стандартов, то есть если это не становится очевидной, измеримой целью, оно уходит на второй план. Члены команды, которые с любовью относятся к клиентам и коллегам, не получают внимания, а сотрудники, которые укладываются в план расходов и доходов, получают вознаграждение.
Стимулы, основанные на комиссионных, особенно вредны, поскольку мотивируют снижать цены и навязывать клиентам неуместные товары. Вознаграждая лидеров за пренебрежение золотым правилом, мы побуждаем по-настоящему хороших людей поступать плохо. Это мотивирует их эксплуатировать клиентов, чтобы увеличить свою зарплату. Когда организация не только терпит такие методы, но и ставит тех, кто их применяет, на должности, дающие им власть и авторитет, система подавляет хорошие побуждения огромного количества замечательных людей.
Лидеры должны взять на себя ответственность за создание культуры компании, демонстрируя правильное поведение своим примером и, что не менее важно, выстраивая систему оценки и вознаграждения, поощряющую стандарты золотого правила.
Проблема номер три: неадекватная обратная связь или оценка
Каждый человек уникален; без надежной системы обратной связи невозможно узнать, обогащаете вы жизнь ближнего или нет. Как интроверту понять, что доставляет радость экстраверту? Как вегану поставить себя на место всеядного человека? В бизнес-мире без надежного тестирования сотрудник никогда не узнает, насколько его действия способствовали счастью и благополучию клиента. Вот почему система чистой поддержки играет такую важную роль.
Эта информация помогает прояснить, насколько клиент почувствовал любовь и, следовательно, насколько хорошо сотрудник исполнил золотое правило.
Она также позволяет сотрудникам и целым командам сравнивать себя с коллегами, выявляя и копируя эффективные методы, которыми пользуются другие. Обратная связь должна поступать достаточно часто, чтобы счастье клиентов оставалось главным повседневным приоритетом сотрудников. Более того, она должна поступать своевременно, чтобы сотрудники еще помнили взаимодействие с клиентом, включая все мелкие, но важные контекстуальные подробности.
Проблема номер четыре: нет безопасного времени и места для осмысления обратной связи
Крайне важно выделить время и место, чтобы каждый сотрудник мог ознакомиться со своими результатами, проанализировать обратную связь, отметить успехи, обдумать неудачи и решить, что поменять в своем поведении. Это следует сделать сначала наедине с собой, чтобы подготовиться к последующему обсуждению с руководителем или коллегами.
Кстати, эти обсуждения тоже стоит проводить в атмосфере защищенности. Люди должны быть уверены, что им ничего не грозит, когда они дают или получают обратную связь. Что смысл этого процесса заключается в коучинге и вдохновении, а не в осуждении, оценке и наказании.
А если члены команды считают, что обратная связь нужна, чтобы ранжировать их, пристыдить неудачников или вписать промахи и ошибки в личное дело, они бросят все свои интеллектуальные силы на хитроумные формулировки, оправдания и перекладывание вины. К сожалению, большинство компаний даже не задумываются о том, что сотрудников надо учить давать обратную связь и анализировать ее, чтобы расти и развиваться.
Источник
Проблема номер пять: анонимность
Чтобы создать культуру личной ответственности, лидеры и вся команда должны быть в курсе поведения (и плохого, и хорошего) каждого сотрудника. Иными словами, анонимность часто вредит соблюдению золотого правила. Она позволяет бездельникам и мошенникам безнаказанно манипулировать членами сообщества — и всем сообществом.
Анонимность перечеркивает личную ответственность. Эта проблема усугубляется в виртуальных сообществах, где возможна полная анонимность. Люди прибегают к оскорбительным выражениям, которые никогда бы не произнесли в лицо. Полностью анонимная обратная связь и рейтинги могут породить безответственное, даже предосудительное поведение.
Однако полная прозрачность — когда каждое мнение привязано к конкретному индивиду — не способствует честности и открытости. Социальное давление требует вежливости, часто вынуждая замалчивать критику и завышать оценку. Например, пациентам тяжело оценивать работу своего стоматолога, если они планируют снова прийти к нему на прием.
«Структурированная» значит, что, хотя имена скрыты от дающего и принимающего обратную связь — например, водителя Убер и пассажира, — системе все известно. Управленцы, ответственные за эти вопросы, имеют доступ к полной информации для принятия оптимальных решений и обеспечения целостности системы.
Рейтинги Амазон не показывают имена тех, кого оценивают, но сама Амазон знает, кто эти люди, и может принять меры, призвав к более добросовестному соблюдению стандартов золотого правила. Главное — добавить в каждый процесс обратной связи оптимальный уровень анонимности, свести ее к минимуму и при этом получить честную и конструктивную обратную связь.
Проблема номер шесть: плохое поведение
Золотое правило лучше всего работает в сообществах, состоящих из хороших по внутренним качествам людей, которые стремятся жить правильно и вдохновлены возможностью обогащать жизнь окружающих. Но в реальном мире есть люди, которые заботятся только о себе. Организационный психолог Адам Грант называет таких людей берущими. Их не мотивирует возможность сделать мир (и свое сообщество) лучше, они просто хотят брать для себя как можно больше.
Чтобы золотое правило работало как коллективный руководящий принцип, нужен конкретный процесс избавления от клиентов, коллег, поставщиков, партнеров и инвесторов, которые регулярно ведут себя плохо. Терпеть такие нарушения — значит подрывать устои общества и отнимать энергию и ресурсы у людей, которые заслуживают их. Особое внимание нужно уделить тому, чтобы лидеры практиковали золотое правило. Если эгоцентричные хамы, бездельники и мошенники занимают лидерские должности, сообщество обречено на низкий стандарт поведения, поскольку его члены будут копировать нравственные стандарты своих лидеров.
Источник
Пример с водителями Убер. Если водитель попадает в худшие 10% рейтинга по сравнению с его местными коллегами, он получает предупреждение. Ему также дают рекомендации по улучшению работы, основанные на отзывах пассажиров. Если водитель не добивается прогресса после коучинга от местной команды менеджеров, ему предлагают пройти онлайн-курс от компании, который позволяет водителям повысить качество клиентского опыта. Если и это не помогает, водителя исключают с платформы.
Убер также внимательно анализирует рейтинги пассажиров. Система автоматически штрафует клиентов с низким рейтингом, поскольку водители получают доступ к этим данным и могут сами решать, на какой вызов они откликнутся. В крайних случаях Убер блокирует клиентов, не давая им пользоваться услугами компании.
Региональный менеджер по Австралии и Новой Зеландии признался, что его команда так исключает сотни клиентов за год. Это те, кто проявил физическую или вербальную агрессию к другим пассажирам или водителям. Чтобы проверить, что никаких смягчающих обстоятельств нет и клиент действительно получил объективную оценку, перед тем как исключить его, необходим телефонный разговор между местным управляющим Убер и клиентом. Так компания может решить, заслуживает он второго шанса или нет.
По материалам подкаста «30 бизнес-книг за 30 дней» и книги «Взаимная лояльность».
Обложка поста — unsplash.com
