Оксана Гаспаревич, руководитель редакционно-производственного отдела МИФа
Руководитель редакционно-производственного отдела МИФа Оксана Гаспаревич рассказывает, как ее команде удалось избежать увольнений сотрудников в период коронакризиса. Этот текст был опубликован год назад, но сейчас он вновь стал актуален.
Про новые условия в бизнесе из-за локдауна говорят и пишут многие, но я хочу рассказать о нашем опыте в редакционно-производственном отделе (РПО): как мы сплотились и сохранили рабочие места в непростой период и стали ближе друг к другу.
Чем занимается редакционно-производственный отдел
Наш отдел занимается созданием продукта от идеи до получения тиражей на склад. Мы отвечаем за все издательские и производственные процессы, включая очистку прав, допечатную подготовку и производство бумажных, электронных и аудиокниг, получение деклараций и сертификатов, соответствие книжной продукции нормативным документам и так далее. Другими словами, мы создаем продукт, готовый к реализации в онлайн и офлайн-каналах. В отделе работают менеджеры проектов (ответственные редакторы, принт-менеджеры, арт-директоры), которые привлекают ресурсы на аутсорсе (внештатные исполнители и подрядчики) для подготовки книг в печать. И есть бэк-офис, который обеспечивает и поддерживает эти процессы.
Когда в конце марта появилась неопределенность на рынке и из-за вынужденного карантина стали закрываться книжные магазины и другие предприятия, мы поняли, что деньги не будут поступать в тех же объемах. В целях сокращения расходов мы приостановили выпуск допечаток (дополнительных тиражей), часть новинок заморозили и вернули некоторые заказы из типографии. Пришлось приостановить и работу офиса как центра обмена документами, а также честно предупредить внештатников о возможных задержках в платежах.
Как и все вокруг, мы не знали, что принесет нам завтрашний день.
В нашем отделе многие сотрудники остались фактически без работы — это ответственные редакторы, принт-менеджеры, коллеги, занимающиеся допечатной подготовкой, а также бэк-офис и делопроизводство. Конечно, мы были в панике. Возник страх за свое будущее, будущее семьи и компании. Нужно было понять, как жить и работать в ситуации неопределенности.
Какие могли быть последствия?
Если бы мы решили просто ждать, то последствия могли оказаться печальными. Пошли бы сокращения персонала: мы поставили на паузу работу над целым списком книг и коллегам не хватало загрузки. Если бы мы в целях экономии полностью остановили платежи внештатникам на длительный срок, то некому было бы готовить новинки. Все это привело бы к демотивации и прокрастинации сотрудников: ведь на месте человека, которого уволили, мог оказаться любой из нас.
Каждый в команде задал себе вопрос: что я могу сделать, чтобы помочь МИФу остаться на плаву?
Когда мы расписали все риски и проблемы, с которыми столкнулись, то увидели, что, в первую очередь, нам нужно найти ответы на два вопроса: как обеспечить загрузку коллегам и как сократить расходы на подготовку книг без потери качества. Это послужило отправной точкой для дальнейших шагов и приоритезации задач.
В МИФе мы всегда стараемся минусы превращать в плюсы. Так и в этот раз. Мы сделали аудит компетенций сотрудников и важных, но не срочных проектов, которыми могли загрузить коллег. Вот как выстраивалась работа.
1. Мы провели опрос всех сотрудников в отделе, какие компетенции в подготовке оригинал-макетов* у них есть и к какому этапу им интереснее подключиться: перевод, литературное редактирование, научное редактирование (да, у нас в отделе работают кандидаты наук и эксперты), корректура, верстка, цветокоррекция и так далее.
*Оригинал-макет — это готовые к печати файлы блока, обложки и других составных элементов будущей книги, которые прошли редакционно-издательскую подготовку и каждая страница которого соответствует странице будущей печатной книги.
2. Собрали альтернативные способы экономии бюджета, например, использовать по возможности подписку на фотостоки для иллюстративного материала, не покупать новые шрифты, а ограничиться текущим каталогом лицензионных шрифтов, отказаться от покупок книг на Amazon, максимально избегать цветопроб, привлекать арт-директоров к отрисовке леттеринга, подбору шрифтов и верстке простых обложек, отдавать предпочтение клонам оригинальных обложек, а не создавать новые обложки с нуля и так далее.
3. Проанализировали потребности в обучении. Посмотрели, какие обучающие материалы и регламенты нужно обновить — получили темы для четырех мастер-классов, три из которых подготовили собственными силами.
4. Оценили узкие места в ресурсах — это оказался резкий рост портфеля аудиокниг и ассистентских задач, где ресурсов текущего редактора и ассистента уже не хватало. Решили оперативно изменить состав двух команд.
В итоге мы перераспределили многие ресурсы. В кратчайшие сроки передали коллегам ту работу, которую раньше выполняли внештатные сотрудники.
Как мы строили процесс по загрузке коллег
Сначала создали доступную для всех Google-таблицу «Загрузка сотрудников редакционно-производственного отдела на период пандемии». Это позволило сделать процесс прозрачным и понятным. Для всех сотрудников, кроме редакторов и арт-директоров, записали компетенции по схеме: сотрудник — компетенция, а также распределили общие задачи.
Планируя загрузку ответственных редакторов и арт-директоров, мы пошли другим путем — отталкивались в первую очередь от компетенций, которые нужны для создания оригинал-макета. Так было проще искать исполнителей.
На каждую команду завели отдельный лист, где фиксировали тип работ, исполнителя, виртуальную стоимость выполненной работы, сроки сдачи и получения работы.
Лидеры каждой команды следили не только за загрузкой и задачами, но и за эмоциональным состоянием сотрудников. Отмечу, что никто не отказался от новых обязанностей, все охотно помогали коллегам.
Параллельно мы решали и другие задачи, главная из которых — быстрое реагирование на ситуацию на рынке и в компании. Вот какие изменения произошли в нашей работе.
-
Ввели правило «Горизонт отслеживания статусов проектов — одна неделя»
Такая мера обеспечила оперативную работу с проектами в условиях постоянных изменений. Мы корректировали план выхода новинок в зависимости от повестки, замораживали неактуальные проекты (например, книги о путешествиях, кругозоре, творческом бизнесе и творческих профессиях, искусстве, кино, визуальном мышлении, моде и истории, детские спортивные энциклопедии, приуроченные к Олимпиаде), дорогие в производстве проекты (например, остановили работу над большинством настольных игр), выпускали цифровые релизы книг (если раньше электронная версия книг всегда выходила вместе с бумажной, то сейчас некоторые новинки выходят только в цифровом формате).
-
Перешли на месячное бюджетирование расходов на оригинал-макеты
Ранее планировали по кварталам. Для примера: в среднем до пандемии мы отдавали на аутсорс в месяц около 500-600 работ (примерно 150-200 исполнителей), за 2 месяца своими силами мы подготовили около 300 работ (30 вовлеченных сотрудников).
Все эти процессы, про которые я рассказывала в статье, заняли 3-4 недели от получения вводных данных до полного внедрения. Обычно процессы такого уровня готовим 2-3 месяца.
Если подводить итоги, то результаты превзошли наши ожидания. Мы не только выполнили все поставленные задачи, но и расширили круг компетенций сотрудников. Нам удалось сохранить рабочие места, научиться быстро принимать решения и менять процессы в отделе численностью более 50 человек в цепочке работ от идеи книги до прихода тиража на склад. У коллег также появилась возможность расти профессионально, освоить новые навыки или вспомнить о забытых.
Если бы не кризис, то в потоке задач многие коллеги не решились бы применить свои компетенции на практике.
Кто-то попробовал себя в переводе, кто-то — в написании текстов, адаптации их для русского читателя. Еще примеры — редактор с психологическим образованием проверил актуальность терминов и темы; редактор, владеющий непопулярным языком, финально вычитал текст на соответствие названий, имен и событий: редакторы писали и синопсисы по прочитанному оригиналу.
Команда стала сплоченнее, люди понимали, какой вклад вносят в общее дело, ощущали поддержку и чувствовали уверенность.
Вот такие отзывы мы получили через несколько месяцев работы.
«Все-все-все — спасибо! С вами хоть в космос, хоть в карантин )»
«Спасибо за ориентацию на людей! Это чувствуется)»
«Спасибо за постоянную поддержку на всех этапах производственного (и не только) процессов!»
«Вся команда РПО, спасибо вам! То, что вы сделали — восхищает. Это про свободу и ответственность одновременно. А фокусировка на вопросе: „Что я могу сделать, чтобы помочь команде и МИФу, чтобы остаться на плаву“ — для меня исходная точка случившегося. Оксана, отдельное спасибо тебе за внимание к людям в этот период. Это любовь!»
«Спасибо команде за фокус на результатах и внимание к людям и отношениям»
Слайд из презентации со встречи, на которой мы рассказывали о наших успехах
Экономическая ситуация в стране — по-прежнему сложная. Возможно, нам еще предстоит ответить на новые вызовы. В любом случае, сохранение коллектива остается для нас одной из приоритетных задач.
Инструменты, которые разработали, мы активно используем в работе и продолжаем дальше оптимизировать процессы с акцентом на коллег. Это не исключает, что всем очень сложно работать в условиях неопределенности, тревожности, ожиданий, но мы стараемся создать платформу, которая придаст уверенности в завтрашнем дне.
