Продолжаем рассказывать о принципах эффективного лидера по книге Джона Хеннесси. Он был президентом Стэнфорда, «крестным отцом» Кремниевой долины, председателем совета директоров Alphabet (материнской компании Google). Сегодня обсудим тему управления инновациями.
Наука и бизнес
Хеннесси отмечает: хотя и в бизнесе, и в академической среде инновации играют центральную роль, эти миры функционируют по-разному. Неспособность увидеть эту разницу может обернуться большими неприятностями.
Принципы лидера
Разница заключается во временных горизонтах и в отношении к риску. В университете открытия совершаются во многом просто из любопытства или случайно. Почему? Обычно на ученых не давит дедлайн, им не нужно спешно выводить продукт на рынок, опередив конкурентов, и при этом они не рискуют потерять свой бизнес в случае неудачи. Революционный вклад в будущее ценится гораздо выше, чем постепенный небольшой вклад в настоящее. В бизнес-среде ожидания совершенно иные. Рынок дает гораздо меньший спектр возможностей, а цена ошибки значительно возрастает. Можно получить существенные выгоды от узкоспециализированного изобретения, но открытие, которое нельзя продать, не принесет вообще ничего.
Сила симбиоза науки и бизнеса — в тесной взаимосвязи идей и их реализации. Поскольку аспирантам и сотрудникам кафедр предоставлена исследовательская свобода, в университетах рождаются принципиально новые концепции и опережающие время идеи. Эти идеи могут оставаться невостребованными, пока кто-нибудь не обнаружит возможность их реального, потенциально прибыльного применения. Роль венчурных инвесторов, правительственных учреждений и амбициозных предпринимателей — вывести эти идеи из теоретической области и превратить в реальные продукты и услуги, которые пойдут на пользу человечеству.
Google — пример такого подхода. Два студента Стэнфорда поняли, что могут усовершенствовать поисковую систему. А СЕО Эрик Шмидт оценил их решение. — Источник
Благоприятная среда
Как поддерживать благоприятную среду для инноваций? В XXI веке это самый важный вопрос, которым должен задаваться любой руководитель в любой сфере: и в промышленности, и в образовании, и в правительстве. С точки зрения автора, инновационная среда начинается с людей — тех, кто креативно мыслит, готов рисковать и делает что-то принципиально новое. Когда вы разыскали таких людей, ваша работа как лидера — самоустраниться с их пути. Великие компании и великие университеты — средоточие инноваций, но только в том случае, когда их креативные сотрудники сами решают, где искать новые возможности.
Руководство может определить стратегически важные и приоритетные направления: геномику, машинное обучение или новые энергетические технологии. А вот от подробных, четко прописанных регламентов нужно отказаться. Самое важное здесь — научная интуиция и элемент случайности. В конце концов, вы не эксперт в этих областях, а вот они — да.
МИФовцы генерируют идеи на одной из стратегических сессий.
Такой подход нашел отражение в «правиле двадцати процентов». Ларри Пейдж и Сергей Брин, основатели Google, рассказали об этом в своем письме: «Мы призываем наших сотрудников в дополнение к своим прямым обязанностям посвящать 20% своего рабочего времени тому, что, по их мнению, принесет наибольшую пользу Google. Это даст им возможность быть креативнее и оставаться новаторами».
Слышать каждого
В успешных командах одинаковый вес придается идеям и оценкам и самых младших, и самых авторитетных сотрудников. Более того, стоит привлекать к работе представителей разных сфер. То есть создавать кросс-функциональные команды.
Вот пример автора:
«В 2002 году мы только начинали обсуждать концепцию, которая впоследствии станет основой Stanford Challenge — стратегического плана развития университета на 20 с лишним лет. Путь, который прошел Стэнфорд за предыдущие 50 лет, не имел аналогов ни в одном сопоставимом учреждении мира: из вуза, который часто не попадал в топ-20 в США, Стэнфорд превратился в один из пяти лучших университетов страны. Как же сравняться с таким достижением, не говоря уже о том, чтобы превзойти его?
Прежде всего нужно было понять, как это произошло. Что стало триггером перемен? Что именно? Это ведь не простое стечение обстоятельств!
Кэтлин Салливан, декан юридической школы, дала ответ на этот вопрос: „Ряд блестящих инвестиций. Развивались технические, естественные и точные науки, медицинскую школу перевели из Сан-Франциско в главный кампус, расширились фундаментальные исследования в области биологических наук. Был построен Стэнфордский линейный ускоритель — крупнейший в мире расщепитель атома в то время. Впоследствии благодаря ему были получены несколько Нобелевских премий. Все это были важные стратегические решения, которые изменили будущее университета“.
Подобного вывода мы не ожидали от декана юридической школы. Возможно, именно благодаря тому, что Кэтлин оценивала вклад Стэнфорда в развитие точных и естественных наук со стороны, а также ее ораторским способностям она осознала и сформулировала проблему так, что мы сразу все поняли».
В предыдущих постах вы можете прочитать о других принципах эффективного лидера — скромности, подлинности и служении.
По материалам книги «Принципы лидера»
Обложка поста — flickr.com
