Есть ли что-то более фундаментальное для психологии человека, чем стремление к комфорту? Большинство явлений, которые мы считаем признаками прогресса, связаны с устранением неудобств. Каждый из нас стремится избегать стрессовых ситуаций, и неслучайно — стресс убивает.
Но в современном мире многие могут позволить себе настолько отгородиться от стрессовых факторов, что опасность приходит с другой стороны: если нас не тревожат события и информация, требующие усилий, мы перестаем учиться и развиваться. Как это происходит и что делать — в готовящейся к выходу новинке МИФа «Вопросы — это ответы».\
Вопросы — это ответы
Кокон хороших новостей
Мы часто говорим, что благополучный человек живет в собственном замкнутом мирке, подразумевая, что ему стоило бы оттуда выбраться. Но не только золотая молодежь отграничивает себя от реального мира. Любой из нас в силу ряда факторов так или иначе строит свой замкнутый мирок. Да и кто в здравом уме решиться открывать свою жизнь для дискомфорта, будь он физическим, интеллектуальным или эмоциональным, если есть возможность этого не делать?
Наиболее острая форма изоляции в бизнесе — это изоляция СЕО и вообще руководителей крупных организаций, которые доверяют поиск и отбор информации подчиненным. Не обязательно, что руководители больше других склонны стремиться к комфорту, но они испытывают огромный стресс и чувствуют, что имеют право от него защищаться.
Нандан Нилекани, основатель и бывший СЕО Infosys, объясняет, чем это опасно: «Лидер может окружить себя коконом — коконом хороших новостей. Все говорят ему: „Все в порядке, нет никаких проблем“. А на другой день оказывается, что ничего не в порядке».
Как поясняет Саймон Мулкахи, директор по маркетингу Salesforce, если руководитель не изолировал себя сам, это могут сделать другие: «Многих директоров их администрация, по сути, окружает железным кольцом. Сотрудники честно стараются поддержать руководителя, но при этом создают непроницаемый кокон, через который не проходит обратная связь.
Из этого кокона не появится бабочка…
В результате директор получает информацию только из отчетов, которые ему кладут на стол, и принимает решения практически вслепую, на основе очень ограниченных сведений. По сути, это лишает его всякой возможности эффективно принимать решения».
5 приемов Уолта Беттингера
Хотите услышать об одном из самых смелых топ-менеджеров? Уолт Беттингер, глава банковской компании Charles Schwab, убежден, что «разница между успешными и неуспешными руководителями — не в качестве принимаемых решений. У любого человека процентов шестьдесят, может быть, пятьдесят хороших решений. Разница в том, что успешный руководитель быстрее понимает, какие 40–45 % были неверными, и корректирует ситуацию, а плохой руководитель продолжает идти тем же курсом и убеждать окружающих, что был прав, даже если это не так».
Задумайтесь об этом. Мысль, что в любой группе руководителей наиболее успешен тот, кто быстрее обнаруживает, что был неправ, — отличный стимул проверить эту гипотезу. Вот пять приемов Беттингера, которыми он пользуется систематически и регулярно.
1. Требовать от прямых подчиненных «предельно честных отчетов»
Это не просто слова: дважды в месяц каждый из них представляет Беттингеру обязательный письменный отчет по пяти пунктам (один из них — «Что не работает?»), и каждый знает, что если Беттингер кого-то увольняет, то, скорее всего, из-за проблемы, которая давно назревала, но не была отражена в отчетах. Неудивительно, что эта практика в компании распространилась на всех уровнях.
2. Прислушиваться к разным точкам зрения
У сотрудников, владельцев компании, аналитиков, клиентов свои взгляды на одни и те же проблемы, и Беттингер взял за правило регулярно выслушивать все стороны. Например, он часто ездит в филиалы компании и идет на контакт со всеми.
3. Объяснять людям, почему их информация важна
Понимая, что многие не сразу решатся поделиться с ним «честными фактами, вопросами и трудностями», он объясняет, зачем это нужно. «Я так и говорю: „Проблема номер один, с которой я сталкиваюсь каждый день, — это изоляция“ — и потом объясняю, в чем она проявляется, и лично прошу помочь мне в этой ситуации».
4. Давать окружающим возможность тактично сообщить ему: «Вы не понимаете того-то»
Даже собственники Schwab и аналитики, работающие с компанией, не говоря уже о сотрудниках, не всегда готовы сказать председателю совета директоров, что он чего-то не понимает или в чем-то неправ. Чтобы добиться от них замечаний, Беттингер формулирует свой вопрос как воображаемую ситуацию: «Если бы вы были на моем месте, что бы вы делали не так, как мы делаем сейчас?»
5. Открыто побуждать рядовых сотрудников привлекать внимание к проблемам
В надежде сделать поиск заблуждений нормой Беттингер постоянно напоминает сотрудникам, что ему можно писать и звонить, чтобы рассказать о замеченных проблемах. «Каждый день я получаю около двадцати пяти таких писем от разных сотрудников благодаря тому, что много лет вкладывался в это», — говорит он. Три-четыре раза в год Беттингер оплачивает таким активным сотрудникам командировку в штаб-квартиру в Сан-Франциско — «не в качестве награды, а чтобы поощрить такое поведение».
Каждому, кто хочет изменить условия, в которых работает, стоит взять на заметку осознанный подход Беттингера, призванный «формализовать ответственность, чтобы свести изоляцию к минимуму». Возможно, его приемы не всем подойдут, но любой может начать с вопросов, благодаря которым эти приемы появились. У кого не такой взгляд на ситуацию, как у меня? Как обеспечить приток информации? Как побудить окружающих сообщать мне, что я неправ? О чем я не спрашиваю, хотя стоило бы?
Изображения: источник.
