В декабре в МИФе вышла книга «Измеряйте самое важное», в которой венчурный инвестор Джон Дорр рассказывает о созданной им системе OKR (Objectives and Key Results), которая помогла многим гигантам — от Intel до Google — показать впечатляющий рост.
Мы пообщались с Сергеем Моровщиком, который освоил систему OKR в Америке и внедрил ее в России. Сергей — руководитель компании «СкайТрейд», президент российского отделения международного некоммерческого сообщества предпринимателей Entrepreneurs’ Organization (EO) в Санкт-Петербурге, сооснователь и управляющий партнер AltSuite.
Измеряйте самое важное
— Сергей, как вы узнали о методе OKR и почему заинтересовались им?
— О методе OKR я узнал из книги председателя совета директоров компании Google Эрика Шмидта «Как работает Google». В книге Эрик рассказывает о преимуществах корпоративной культуры, основанной на OKR. Преимущество заключается в том, что такая постановка целей предотвращает постоянную гонку за конкурентами, так как сотрудники остаются сфокусированными на самом главном. Далее большой интерес к OKR вызвала книга от МИФ «Работа рулит!: Почему большинство людей в мире хотят работать именно в Google». Там довольно подробно был описан механизм использования OKR в Google.
— В чем главное отличие OKR от других систем управления в менеджменте?
— Чаще всего OKR сравнивают с KPI. Иногда даже существует мнение, что OKR — это система постановки ключевых показателей эффективности, только более структурированная, что в корне неверно. В отличие от KPI, метод Objectives and Key Results не контролирует ежедневную деятельность сотрудников и не используется для наказания или поощрения. Широкое распространение в управлении получил также метод MBO (Management by objectives). MBO чаще всего применяют для постановки целей сверху вниз. Такие цели навязываются руководством и не вдохновляют рядовых сотрудников. OKR данную вертикаль целеполагания в большей степени отрицает и предлагает сотруднику самостоятельно сформулировать план развития.
— Аббревиатура OKR расшифровывается как «цели и ключевые результаты» (Objectives and Key Results). А что это означает на практике?
— На практике OKR представляет собой удобный, простой и эффективный инструмент целеполагания. Компания определяет свою стратегию, затем ставит цели и соответствующие ключевые результаты, чтобы привести все в соответствие с общей картой развития проектов и команды. В отличие от привычной системы постановки целей, когда руководители высшего звена определяют видение и стратегические цели, делегируя и разбивая их сверху вниз, OKR идет в обратном направлении. В этом случае каждый отдел, команда или специалист определяет цели, которые согласуются в единую стратегию. Таким образом повышается гибкость и свобода внутри компании.
— Перед тем, как вы начали внедрять этот метод, вы изучали его по книгам? Какие были сложности с переходом от теории к практике?
— Да, метод изучали по существующей литературе на английском. Сложности возникали при донесении основных принципов сотрудникам. Нужно было четко объяснить, разницу между Key Results и KPI. Также были проблемы при согласовании целей, так как у всех было собственное представление о приоритетах. Возникали и типичные ошибки, такие как амбициозность и постановка слишком большого количества целей, постановка размытых и не привязанных ко времени целей. Мы поняли, что цели нужно сокращать и синхронизировать между отделами. Лучше, чтобы несколько отделов двигались к одной-двум целям, нежели у всех был перебор с показателями, как это бывает с KPI.
— Что дал метод OKR вашей компании?
— Для стартапа очень важно иметь четкое представление о среднесрочных и долгосрочных целях и конечном виде продукта, иначе команда перестает быть мотивированной и эффективной. OKR помог нам определить приоритеты и выявить непродуктивные практики. Кроме того, мы наконец увидели четкую картину, в каком направлении нужно двигаться, где возникнут сложности и на какие уступки стоит пойти. OKR придает компании еще большую гибкость, потому что наши цели согласуются с внешними экономическими и технологическими изменениями.
— Могли бы вы рекомендовать какие-либо усовершенствования в метод OKR на основании собственного опыта?
— В AltSuite мы уже на ранних этапах постарались внедрить метод OKR для целеполагания. Несмотря на возникающие в процессе сложности, интеграция прошла довольно органично, что не всегда происходит с другими компаниями. Основная проблема при внедрении OKR заключается в том, что система не дает развернутых принципов организации гибкой корпоративной культуры. Однако без нее целеполагание будет неэффективным. Сам Джон Дорр говорит о том, что OKR не станет заменой сильной корпоративной культуре или сильному руководству. Вы изначально должны быть гибкой, открытой и адаптивной организацией, чтобы применять OKR. Поэтому до внедрения целеполагания нужно подготовить почву, что может быть очень сложным. Чтобы усовершенствовать систему OKR необходимо синхронизировать ее с другими методами.
— Изначально OKR использовался только в крупных корпорациях. При каком минимальном числе участников проекта может работать этот метод?
— Конечно нельзя забывать о том, что Google тоже была небольшой компанией, которая благодаря правильным целям и управленческим решениям смогла стать огромной корпорацией. Это доказывает эффективность использования OKR даже в небольших компаниях и стартапах из пяти человек. OKR помогает разбить крупные цели маленьких компаний на измеримые шаги, чтобы лучше отслеживать прогресс и равномерно распределять нагрузку. Имеете ли вы огромную корпорацию с десятками тысяч сотрудников по всему миру или маленький стартап OKR сделает даже самые амбициозные цели более достижимыми и реальными.
— Система OKR помогла показать значимый рост компаниям Google и Intel. Среди приверженцев — гиганты BMW, Disney и Samsung. А у кого в России уже есть результаты?
— Крупные российские компании, например, Avito уже используют OKR в качестве инструмента целеполагания, сочетая его с Agile практиками. В частности, директор по продукту Avito, Евгений Емельянов даже выступает с лекциями и пишет статьи, чтобы расширить количество компаний, использующих OKR.
Хорошие результаты показывают компании, работающие в абсолютно разных сегментах: провайдер облачных сервисов NGENIX, крупнейший портал по недвижимости ЦИАН, площадка для гитаристов № 1 в мире Ultimate Guitar, система по управлению проектами Wrike. Однако, очевидно, что в России сильной распространенности использования OKR пока нет.
— В чем сложности и в чем преимущества внедрения системы OKR в России?
— Причина низкой распространенности заключается в небольшом количестве материалов на русском языке. Существуют отдельные публикации и выступления, но база не заложена из-за отсутствия перевода первоисточника и сопутствующих материалов. Похожая ситуация была с agile и scrum. Только публикация книг по данной тематике, их перевод на русский язык и большое количество обучающих курсов способствуют заинтересованности людей и интеграции новых методов в повседневную деятельность.
— Что бы вы посоветовали организациям, собравшимся внедрять OKR?
Осознать, что и как для любого другого метода, потребуются большие силы и время на внедрение. Многие сотрудники, особенно низкоэффективные всеми силами будут сопротивляться OKR, так как не смогут свалить вину на коллег или растягивать выполнение задач. Нужно быть готовым к честному и постоянному общению, без которого целеполагание просто не работает. Также не следует думать, что OKR является универсальной таблеткой от всех бед, как, например, часто думают про Agile. Любой инструмент нужно адаптировать под специфику и нужды компании, проявлять гибкость и готовность к изменениям. OKR не решит все проблемы организации, но сделает ее более эффективной и прозрачной. Обязательно согласуйте все цели внутри организации и не переоцениваете свои силы.
