Переход к голубому океану: конкуренция, сигвеи и Цирк дю Солей

Для оценки портфеля предложений компании руководители долгое время использовали два показателя — долю рынка и общую привлекательность отрасли. Они рассуждали так: чем более привлекателен рынок, тем больше доля на нем, тем лучше идут дела у компании и (тут важный момент с точки зрения стратегии) следовательно, тем меньше необходимость в изменении курса. Но так ли это на самом деле? Доля рынка действительно важна, поэтому большинство компаний стремятся отхватить как можно больший кусок этого общего пирога. Однако рыночная доля — запаздывающий индикатор, он отражает прошлую, а не будущую эффективность. Например, компания Kodak была лидером рынка в аналоговой фотографии в тот самый период, когда зарождалась цифровая фотография. Она занимала поразительно большую долю рынка, но при этом стратегически была высокоуязвимой. С другой стороны, когда Apple вывела на рынок свой iPhone, ее доля в сегменте смартфонов была крохотной, в то время как его внушительная часть принадлежала BlackBerry. Тем не менее все мы знаем, что произошло потом.

Возможно, инноваторы в области технологий откладывают удивительные яйца, но в конечном счете они редко сами их высиживают. Успешная стратегия создания рынка должна быть сфокусирована не на том, как снести само «технологическое яйцо», а скорее на том, как его высидеть, обеспечив ему коммерческий успех. Другими словами, несмотря на то что компания MITS изобрела первый персональный компьютер, именно Apple и IBM среди прочих заняли доминирующее положение на рынке, адаптировав эту технологию так, чтобы она обеспечивала скачок ценности для потребителя. Не существует внутренних причин, препятствующих компании извлекать выгоду из своих изобретений, и некоторые, безусловно, добились успеха и в том, и в другом. Однако история свидетельствует, что в большинстве случаев откладыванием яиц и их высиживанием занимаются разные игроки.

Несмотря на то что электрический чайник играет важную роль в столь любимых британцами чаепитиях, эта отрасль превратилась в настоящий алый океан с низкой рентабельностью и низкими темпами роста. На протяжении многих лет конкуренция здесь велась по таким факторам, как цена и дизайн.Однако компания Philips Electronics сместила фокус внимания на осмысление потребительского опыта в целом. В Philips обнаружили, что основная проблема, с которой сталкиваются британские любители чая, не имеет никакого отношения к самим чайникам, а связана с образованием накипи. Прежде чем насладиться свежезаваренным чаем, людям приходилось вылавливать плававшую в нем накипь ложкой. Компании, производившие чайники, никогда не задумывались над решением этой проблемы, поскольку она не имела отношения к их отрасли — это была проблема другой отрасли, коммунального водоснабжения. Philips увидела в проблеме с водой новые возможности. В результате был создан чайник со встроенным в носик фильтром, который при наливании воды эффективно задерживал кусочки накипи. В отрасли начался мощный рост — люди стали заменять старые чайники на новые, оснащенные фильтрами. Как показывает этот пример, крайне важно побывать в гостях у конечных пользователей продукта и своими глазами увидеть, что происходит до, во время и после его использования.

Предложите группе людей на протяжении 30 секунд осмотреть помещение и мысленно отметить все красные предметы, которые они увидят. Затем попросите членов группы закрыть глаза и вспомнить все синие предметы, которые они заметили. Да, именно синие. Скорее всего, людям будет трудно вспомнить несколько предметов синего цвета. То, что мы видим, зависит от того, что мы ищем. Если исходить из предположения, что единственный способ создания нового рынка заключается в подрыве старого, мы вполне можем упустить из виду благоприятные возможности для неподрывного созидания. Люди склонны фокусировать внимание на основных элементах действующего рынка, а также на том, что необходимо для подрыва существующего порядка вещей. Это ограничивает их видение и не позволяет обнаружить множество неподрывных возможностей создания нового рыночного пространства.

Рассмотрим хорошо известный Cirque du Soleil. В цирковой индустрии он обеспечил скачок ценности — как с точки зрения типа, так и уровня ценности, — пересмотрев проблему, на которой были сфокусированы все остальные. Вместо того чтобы делать цирк еще более веселым и захватывающим, в Cirque du Soleil сосредоточились на задаче объединить лучшие элементы цирка (клоуны, шатры и акробаты) с лучшими элементами театра и балета (артистичность, музыка, танцы и сюжет). Такой подход привел к появлению нового рыночного пространства на стыке этих двух отраслей и обеспечил Cirque du Soleil переход определенной доли спроса из каждой из них. Кроме того, благодаря привлечению новых клиентов в голубой океан увеличился и «общий пирог», ведь гостями Cirque du Soleil стали взрослые люди без детей и корпоративные клиенты, которые раньше и не думали о посещении цирка.

В 2001 году, в момент выхода на рынок, электроскутер Segway был инженерным чудом, одной из самых нашумевших технологических новинок своего времени. Однако не нашлось достаточного количества людей, готовых заплатить 4–5 тысяч долларов за продукт, который создавал им массу трудностей: было непонятно, где его парковать, как погрузить в автомобиль, можно ли взять с собой в автобус или поезд и где именно им пользоваться — на тротуарах или на проезжей части. По предварительным оценкам, электроскутер Segway должен был окупить затраты и начать приносить прибыль через полгода после вывода на рынок, однако компания продолжала терпеть убытки до тех пор, пока в 2009 году не была продана.

Границы отрасли не являются чем-то незыблемым. Они столь же изменчивы, как ваше воображение. И ирония в том, что в большинстве случаев ухудшение условий в той или иной отрасли происходит по вине самих компаний. Вспомните хотя бы о почтовой службе США, которая в настоящее время балансирует на грани краха, поскольку потребители все чаще используют такие альтернативы, как электронная почта или службы экспресс-доставки (даже несмотря на то, что они гораздо более дорогостоящие). Почему падает спрос на услуги государственной почтовой службы? Разве причина только в том, что новые альтернативные отрасли невероятно сильны? Отчасти да. Но главная причина — крайне негативный опыт взаимодействия клиентов с почтой. Сколько раз вы приходили в почтовое отделение и получали быстрое обслуживание, потому что все окошки открыты, очередей нет, а работники действительно рады вас обслужить? Был ли этот опыт настолько приятным, что вы захотели бы его повторить? Скорее всего, нет.

Компании роют себе могилу чаще, чем полагают, а потом обвиняют в своем крахе внешние рыночные факторы, которые им неподвластны. Стратеги голубого океана этого не делают. Они отказываются принимать сложившиеся в отрасли условия как должное и не обвиняют их в своих трудностях. Они ищут ответы внутри и не позволяют отраслевым условиям диктовать им, что возможно и что выгодно. Общая отраслевая логика помогает понять окружающий мир, но ограничивает творческое мышление, поскольку вынуждает не сомневаться в предположениях и не анализировать идеи, а защищать сложившееся положение вещей. Кроме того, она отнимает у вас силы.

Стратеги голубого океана сфокусированы не на создании конкурентных преимуществ, а на том, как сделать конкуренцию ненужной. Они игнорируют все, что происходит в контексте конкурентной борьбы. Их прежде всего интересует, что необходимо, чтобы завоевать массового потребителя, даже не прибегая к маркетингу. Почему здесь сделана оговорка о маркетинге? Не потому, что компании такого рода не верят в маркетинг и не прибегают к нему, как это делают все остальные. Они, как и все, признают его важность. Просто цель стратегов голубого океана в том, чтобы побудить свои компании создать настолько привлекательные продукты, что любой, кто увидит их или попробует использовать, не сможет не отозваться о них с восторгом.

Люди — существа парадоксальные. Мы стремимся сделать что-то значимое, изменить мир к лучшему. Именно это наполняет нас энергией, заставляет наши сердца биться чаще и вызывает прилив адреналина. Но в то же время многие из нас боятся, что неспособны на значимые поступки. Нам необходимо подтверждение. Какими бы уверенными или безупречными мы ни казались, в глубине души все мы ранимы. Думая о людях как о личностях, а не как о топ-менеджерах, предпринимателях или правительственных чиновниках, и уж точно не как о человеческих ресурсах, мы осознаём, что регалии и титулы не избавляют от уязвимости. Мы стараемся не показывать, что чего-то не знаем. В рамках компании перспектива открыться и обнажить свой внутренний мир слишком часто сопряжена со страхом потери статуса, уважения, безопасности и влияния. Поэтому мы склонны держаться за то, что есть, вместо того чтобы исследовать то, что возможно. Это касается всех, в том числе и тех, кто занимает самые высокие должности.