Почему одни замечают новые возможности там, где другие видят только снижающуюся прибыль и убывающие темпы роста бизнеса? Потому что они не принимают на веру то, что все остальные считают само собой разумеющимся.
Для того чтобы составить представление о том, как мыслят стратеги голубого океана, обратимся к готовящейся новинке «Переход к голубому океану» и проанализируем два стратегических хода (один из них сделала некоммерческая организация, работающая в области В2С, а другой — коммерческая организация в области В2В). Это позволит понять, как такое мышление применяется в различных отраслях.
День красного носа
Вы можете себе представить, чтобы кто-то передвигался по городу автостопом, таская с собой холодильник? Или город, где «рыцари большой дороги» в одном лишь нижнем белье выпрашивали бы у водителей автомобилей и прохожих небольшие пожертвования? Или что ваш руководитель целый день проводит рабочие встречи, водрузив на нос мягкий шарик размером с мячик для гольфа?
Добро пожаловать в британскую благотворительную организацию Comic Relief, созданную в 1985 году, и на «День красного носа» — мероприятие, которое она проводит раз в два года. За 16 «Дней красного носа», прошедших за все время существования Comic Relief, эта благотворительная организация собрала более 1 миллиарда фунтов в одной только Великобритании, а в 2017 году «День красного носа» принес более 73 миллионов фунтов.
А теперь представьте себе британскую благотворительную сферу деятельности в период появления Comic Relief. Тысячи существовавших в то время благотворительных организаций в большинстве случаев дублировали функции друг друга: в одном только Лондоне насчитывалось более 600 благотворительных фондов по борьбе с онкологическими заболеваниями и 200 учреждений для бездомных. Немногим более чем за десять лет общее число благотворительных организаций возросло на 60%.
При этом число британцев, перечислявших средства на благотворительность, сократилось на 25%. Люди устали от того, что их вынуждают испытывать чувство вины, от бесконечных просьб о пожертвованиях, от трудностей, связанных с выбором из множества вариантов благотворителей. Кроме того, они сомневались, действительно ли средства используются на благотворительные цели, а не идут на покрытие накладных расходов.
В то время благотворительные организации придерживались предсказуемой стратегии. Используя почти одинаковые подходы, эти организации бросали все силы на более эффективную конкуренцию в пределах существующего отраслевого пространства. Они фокусировали внимание на самых крупных клиентах — в данном случае на богатых, образованных, главным образом пожилых (от 55 до 64 лет) жертвователях. Они тратили огромные средства на маркетинг и мероприятия по сбору пожертвований, которые проводили на протяжении всего года. Они публично воздавали должное крупным пожертвованиям, чтобы вызывать у людей желание делать еще большие взносы. Они устраивали все более затейливые благотворительные приемы и в то же время прибегали к рекламным кампаниям, призванным пробудить в людях чувство вины. Они делали все, чтобы захватить более крупную долю снижающегося спроса в отрасли, и при этом фокусировались на тех же клиентах и факторах, за которые эта отрасль конкурировала уже долгое время. Все это влекло за собой крайне негативные последствия: уровень издержек повышался, спрос падал, что еще больше разочаровывало жертвователей.
Благотворительная организация Comic Relief использовала совершенно иной подход. Она придумала «День красного носа» — национальный день веселого общественного сбора пожертвований, а также организовала «Вечер красного носа» — комедийный телемарафон с участием знаменитостей, не получавших за это вознаграждения.
Comic Relief смогла этого добиться, пересмотрев проблему благотворительной деятельности, сместив фокус внимания с того, как заставить богатых людей сделать пожертвования из чувства вины, на то, как вызвать у самых разных людей желание сделать что-нибудь смешное за деньги (по существу, речь шла о сборе пожертвований методом краудсорсинга).
При определенной доле воображения и, возможно, малой толике храбрости даже самый бедный человек может сделать крупный вклад. В качестве примера можно привести девушку-турагента из Лондона, которая очень любила поболтать и уговорила своих друзей пожертвовать деньги, если она будет молчать на протяжении суток. Благодаря этому было собрано пожертвований на 500 фунтов.
Еще один пример — волосатый «настоящий мужчина» из Манчестера, который сделал эпиляцию на всем теле, также собрав 500 фунтов. Для участия в сборе пожертвований достаточно лишь купить один из симпатичных маленьких красных носов, которые продаются повсюду и цена которых всего фунт за штуку.
Все, кто имеет отношение к проведению телемарафона (в том числе телекомпания), предоставляют свои услуги безвозмездно, просто потому, что им нравится этот благотворительный проект и участие в нем укрепляет их репутацию. Проведение качественной развлекательной программы с участием звезд, организация веселого общественного сбора пожертвований, во время которого каждый получает возможность почувствовать себя немного сумасшедшим, а также продажа маленьких красных носов по всей стране — так Comic Relief создает нечто уникальное и вдохновляющее и привлекает огромное количество людей.
Что касается затрат на маркетинг, то они равны нулю благодаря сарафанному радио, работу которого обеспечивают проходящие по всей стране мероприятия в рамках «Дня красного носа».
От красных носов к голубым океанам на рынке B2B
Теперь давайте обратимся к B2B-сектору и проанализируем программное обеспечение CRM (Customer Relationship Management), которое используется для обеспечения взаимодействия между организацией и клиентами и определения перспектив продаж по всем направлениям бизнеса.
Программное обеспечение CRM — это растущая отрасль с многомиллиардными долларовыми доходами. Неудивительно, что конкуренция в ней очень высока. Крупные поставщики программных продуктов для планирования ресурсов предприятия (такие как SAP, Oracle и Microsoft) на протяжении многих лет занимали доминирующее положение в отрасли. У них было то, чего нет у многих стартапов, — большого объема ресурсов, необходимых для покрытия очень высоких расходов на разработку продуктов.
Все они применяли традиционную бизнес-модель, подразумевавшую продажу бессрочных лицензий на программное обеспечение, установку пакетов программ на месте и их настройку в соответствии с требованиями клиента (что подразумевало как профессионализм поставщика, так и компетентность клиента). Другими словами, установка CRM-систем требовала больших временных и финансовых затрат, что увеличивало совокупную стоимость соответствующего пакета программ.
И вот на рынок вышла компания Salesforce.com. Эта компания не приняла существующую структуру отрасли как данность и не поставила своей целью превзойти конкурентов. Вместо этого Salesforce.com приложила максимум усилий, чтобы сделать конкуренцию ненужной. Приняв решение вырваться из алого океана однотипных предложений, компания Salesforce.com приступила к реализации стратегии создания рынка, которая открыла голубой океан нового рыночного пространства.
Эта компания разработала в высшей степени надежное, простое в применении решение CRM, доступ к которому можно получить через интернет и которое начинает работать с момента оформления ежемесячной подписки. Отсутствие необходимости приобретать лицензию на программное обеспечение и тратить ресурсы на инфраструктуру, развертывание и обслуживание пакета программ позволило сократить общую стоимость владения почти на 90%.
Кроме того, Salesforce.com существенно снизила риски в связи с внедрением своего программного обеспечения, предоставив клиентам возможность отказаться от подписки в любой момент. С самого начала предлагая только одну версию программного обеспечения CRM, компания сократила затраты на разработку продукта. Помимо всего прочего, показатель интенсивности использования программного обеспечения позволял компании определять, какой функционал важен для пользователя, а какой нет, что давало возможность направить стратегические усилия компании на то, что имеет наибольшее значение для клиентов.
Итог: всего за десять лет с момента основания годовая выручка Salesforce.com превысила 1,3 миллиарда долларов. Компания привлекла в эту отрасль средние и даже небольшие компании, превращая неклиентов в клиентов по мере роста спроса. В настоящее время в Salesforce.com работает более 20 000 сотрудников, а ее выручка достигает 8 миллиардов долларов в год.
Рамки как продукт разума
Безусловно, разработка программного обеспечения CRM и британские организации по сбору пожертвований — это совершенно разные отрасли. Тем не менее можно провести между ними поразительные параллели.
Во-первых, остальные компании в отрасли придерживаются практически одинаковых подходов и фокусируются на существующих клиентах. Во-вторых, несмотря на то что представители отрасли пытаются получить более крупную долю существующего спроса, во многих случаях рыночное пространство общего потенциального спроса гораздо больше.
Тем не менее компании действуют так, будто существующие границы рынка фактически определяют это пространство, хотя на самом деле эти границы не закреплены, а являются не более чем продуктом нашего разума.
По материалам книги «Переход к голубому океану».
Изображения в посте: источник
