Клаудио Фернандес-Араос — эксперт в подборе и развитии топ-менеджеров организаций, автор книг «Окружи себя лучшими» и «Выбор сильнейших» — рассказывает о том, как привлечь к работе над вашим проектом выдающихся людей. Зачем?
Стив Джобс как-то поделился инсайтом: «Если вы едете на такси через Манхэттен, разница между худшим и лучшим таксистами может выйти двукратная: лучший довезет вас за 15 минут, худший…за полчаса… Разница между… хорошим программистом и отличным программистом — 50 к 1. Так я и понял, что во всем, что бы я ни делал, имело смысл охотиться только за лучшими»
Как правильно договариваться
Представьте, что вы нашли лучшего потенциального кандидата. Будьте осторожны. В этот момент вы либо успешно завершите поиск, либо вернетесь на исходную позицию — если не сумеете договориться. Как это правильно сделать? Вот два примера из практики Фернандеса-Араоса.
Первая история. Араос с руководителем компании вел тщательный поиск топ-менеджера. Были изучены 49 потенциальных кандидатов. По итогам глубоких интервью и проверки рекомендаций нашли действительно выдающегося человека. Казалось, вопрос решен. Подходящий кандидат работал в компании, где зарплаты были низкими. Но он не согласился. Его не вдохновил проект, и он счел, что ему с этим проектом не по пути. Что делать в такой ситуации?
Вторая история. Найден отличный кандидат на роль коммерческого директора. Ему делается предложение, но он говорит, что оплата слишком низкая — и даже будучи в настоящий момент без работы, он не может его принять. Как поступить? Рассказываем.
Нанимаем лучших
Проблема найма лучших специалистов состоит в том, что их не всегда просто привлечь. Желаемое «закрытие сделки» может быть реализовано — точно так же, как и аннулировано. И совершенно неожиданно для всех.
Много отличных кандидатов испаряются, когда фокус подбора смещается с оценки на трудоустройство — иногда потому, что сама работа была им «продана» плохо, а иногда — потому что был нарушен баланс рациональности и эмоциональных ценностей.
Итак, как же «продать» свою позицию кандидату? Есть три шага на пути к цели.
1. Понять мотивы и сомнения кандидата
И не только понять, но и проверить соответствие между ними и реалиями его будущей работы. Надо понимать, что не все люди мотивированы деньгами. Некоторым нравится сложность задач, другим — работа в хорошем коллективе. Профессионалы хотят больших достижений, а руководители — власти и влияния. Лишь будучи сами уверены в том, что ваше предложение является наилучшим для кандидата, вы сможете его привлечь.
«Одна из лучших практик найма персонала, — Клаудио цитирует слова профессора Гарварда Говарда Стивенсона, — состоит в том, чтобы думать не только о том, что кандидат может привнести в работу, но и о том, что может разрушить его личность на этой работе».
Классические ошибки на этом этапе:
- неспособность понять противоположную сторону;
- сосредоточенность исключительно на вопросах денег;
- использование неверных стимулов.
Клаудио приводит в пример одного CEO неправительственной организации, который зарабатывал примерно втрое меньше, чем мог бы зарабатывать в бизнесе с его компетенциями. Когда Фернандес-Араос поделился с ним этим фактом, тот сказал: «Клаудио, я знаю, что могу зарабатывать в три раза больше. Однако я говорю себе, что я уже зарабатываю в три раза больше, но две трети этих денег трачу на то, чтобы получать от работы настоящее удовольствие, которое делает мою жизнь осмысленной и приносит мне счастье. Даже с оставшейся третью я могу жить в умеренном достатке и содержать семью».
2. Поделиться энтузиазмом
«Ничто не убеждает так, как убежденность», — считает Фернандес-Араос. К каждому надо подобрать свой ключ. В истории номер 1, где кандидат не был вдохновлен новым местом работы, Фернандес-Араос вместе с своим клиентом запустили процесс «ухаживания за кандидатом». Они оценили других и получалось, что тот, кто им отказал, подходил больше остальных. Через год кандидат дал свое согласие. Это было долго, но результаты работы этого человека были впечатляющими.
Чтобы нанять лучших людей, тем более не озабоченных в данный момент поиском работы, вы должны максимально замотивировать их — и рационально, и эмоционально.
Одним из самых впечатляющих достижений Стива Джобса было его умение убеждать талантливых людей в том, что их работа в Apple — наиболее продуктивный способ потратить свое рабочее время, потому что Apple ждет успех, а они будут участвовать в изменении мира.
Например, когда он пытался привлечь Джона Скалли из Pepsi-Сola, спросил его: «Предпочитаете продавать подкрашенную воду или менять мир?»
Попытайтесь понять мотивы и заботы человека, предположить, какие у него есть альтернативы вашему предложению. И обязательно постарайтесь передать свой энтузиазм. Это важно.
3. Предложить оплату без перекосов
Зарплата должна быть и не слишком большой, и не слишком маленькой. Исследования показывают: деньги редко являются ведущей мотивацией. Прибавка к зарплате не всегда приводит к тому, что люди начинают лучше работать.
Приматологи Сара Броснан и Франс де Вааль показали, что обезьяны обижаются на несправедливую систему вознаграждений. В эксперименте обезьяны работали в парах и продавали камушки. Когда обе зарабатывали по ломтику огурца за камушки, то все были довольны. Но когда экспериментатор изменила правила, давая одной из обезьян виноградину (а это для обезьян более вкусная еда), а другой — по-прежнему ломтик огурца, то вторая расстраивались и в 40% случаев прекращала «торговлю», даже когда сделка по обмену камешка на еду представляла интерес. Если же одна из обезьян получала виноградину просто так, то другая огорчалась настолько, что часто просто выбрасывала свои камешки. Только 20% обезьян продолжали «торговлю» в таком несправедливом мире!
Мы не обезьяны, но не хуже их знаем, в чем состоят наши интересы, и хотим получать справедливую компенсацию в ходе честной игры. Поэтому Фернандес-Араос предлагает ориентироваться на оплату, согласованную с реалиями рынка.
В плане мотивирования лучших Клаудио предлагает выстраивать схемы премирования за сотрудничество. Сложные виды деятельности требуют сотрудничества, а индивидуальные виды стимулирования могут его разрушать, мотивируя людей на соперничество, а не на сотрудничество.
Есть две системы: «что поймал, то и ешь» (мотивация индивидуумов) и «все как один» (мотивация команд). Исследования показывают, что фирмы, предпочитающие коллективный тип стимулирования, более прибыльны, чем те, кто вознаграждает индивидуальную результативность
Но как поступить, если выдающийся кандидат хочет зарабатывать ощутимо больше, чем предлагают на рынке? Фернандес-Араос считает, что иногда стоит рисковать. Мужество поступать нестандартно часто окупается, когда у вас есть весомые мотивы для этого. Так, во второй ситуации, когда безработный кандидат отказался от вакансии по финансовым причинам, Клаудио предложил руководителю пойти на риск. В итоге CEO и финансовый директор работали бок о бок почти десятилетие. Если бы CEO тогда не сделал исключение из правил, то, вероятно, потом жалел об этом. Нет смысла сразу предлагать слишком высокую для рынка оплату, но в исключительных обстоятельствах такой шаг может быть оправданным.
Почему же так важно окружать себя самыми лучшими? Потому что именно решения, связанные с людьми, определяют, будет бизнес успешным или провальным. Чтобы добиться успеха, нужно найти людей с высоким потенциалом, помочь им вписаться в вашу команду и развивать их. Этот рецепт успеха очевиден — и тем не менее лишь немногим менеджерам удается реализовать его
P.S. 10-11 сентября Клаудио Фернандес-Араос выступит на BBI Summit в Москве и поделится своим опытом. Приходите — будет максимально полезно.
Обложка поста: pexels
