Мы росли в убеждении, что есть три основных способа принять решения: решение принимается одним человеков, группой людей на совещании и голосованием всего коллектива. К сожалению, ни один из них не работает.
А что, если использовать другой подход? Поразительно: несколько организаций самостоятельно открыли оптимальный способ принимать решения. Одна из компаний назвала его процессом консультирования.
Принцип таков: каждый может принимать любое решение, в частности, как тратить деньги компании. Но должен проконсультироваться: 1) с теми, у кого есть опыт, и 2) с теми, кого коснутся последствия решения. Принимающий решение должен серьезно отнестись к консультациям. Но цель не в том, чтобы найти компромисс. После тщательного изучения делается выбор в пользу лучшего способа действий, даже если это противоречит совету, полученному от коллеги.
Практика оправдывает процесс консультирования. Есть проблема, есть возможность ее решить — и любой вправе попробовать. Но каждое решение опирается на коллективный разум. Каждый, кому действительно есть что сказать, будет услышан. Возможно, вы удивитесь: это на самом деле работает? На самом ли деле люди получают совет и слушают других? Почему не притвориться слушающими и затем просто не принять нужное решение? Есть причина: сотрудники всегда равны. Представьте, что однажды утром вы консультируете коллегу. Надеясь, что он очень внимательно отнесется к вашему совету. И когда он же приходит к вам, чтобы проконсультировать уже вас, вам будет сложно пренебречь его советом. Каждый втянут в широкую сеть консультаций. Если вы погорячитесь, вам быстро дадут понять: это недопустимо. Благодаря процессу консультирования нет необходимости в иерархии, не нужно стремиться к одобрению или направлять решение «наверх». Не нужно пытаться внести тему в повестку совещания, не нужно вести политические игры.
Рабочий решил купить новый станок
Когда появляется потребность в новом станке, любой оператор может взять на себя инициативу в процессе принятия решений. Он может составить список спецификаций и встретиться с производителями станков.
Перед принятием решения он должен проконсультироваться с опытными сотрудниками и с теми, на кого решение окажет серьезное воздействие.
Чем серьезнее решение, тем больше консультаций
В случае с небольшими решениями, связанными с вашей работой, вы просто двигаетесь вперед и принимаете их. Если решение связано с чем-то более серьезным, вы можете заглянуть в офис коллег или отправить им электронное письмо. Зачастую встреча команды — хорошее место для получения быстрой консультации, если проблема имеет отношение к этим людям. Что касается более крупного решения, к примеру покупки станка, вы, вероятно, проведете совещания в рабочем порядке, по ситуации и при необходимости.
А как же решения, воздействующие на каждого в организации? Что ж… нужно проконсультироваться с каждым! Как это сделать в большой организации? Давайте представим, что по какой-то причине нам нужно изменить способ расчета сверхурочных в Buurtzorg — нидерландской медицинской компании, которую можно назвать «бирюзовой». Это окажет воздействие на всех 9000 медработников.
Основатель компании — Йос де Блок — обнаружил простой и действенный способ: он просит совета в своем блоге. Он регулярно ведет блог и часто выкладывает посты в 21.00, находясь дома на диване. Он делится мыслями насчет возможных направлений деятельности компании и необходимых решений, историями, которые символизируют сущность Buurtzorg. Все посты пишутся от чистого сердца и без шлифовки PR-отдела.
Когда он хочет принять решение, воздействующее на всех медработников, то делится своим предложением и размышлениями в блоге и просит откликнуться на них. На следующий день тысячи медсестер, находясь в пути от одного пациента к другому, читают его пост. В итоге под сообщением возникают десятки, иногда сотни комментариев. Затем происходит одна из двух вещей. Чаще всего комментарии свидетельствуют о том, что медработники согласны с предложением Йоса.
Вечером спустя 24 часа после написания первоначального поста Йос со своего дивана пишет в блоге еще раз, чтобы подтвердить решение. Иногда, тем не менее, комментарии показывают несогласие. Медработники пишут, что с их позиции дела обстоят гораздо сложнее, чем кажется Йосу. В подобных ситуациях, когда Йос возвращается вечером на свой диван, он просто пишет другое сообщение, что-то вроде: «Упс, вы правы. Мое предложение было необдуманным». Затем он может обновить предложение с учетом полученных советов. Либо, если случай сложнее, предлагает создать добровольную рабочую группу: она изучит ситуацию и внесет предложение.
Подобный вид лидерства предполагает степень доверия, честности и восприимчивости, существующий далеко не у всех CEO традиционных компаний. Как только пост опубликован, назад пути нет. Замечания и упреки увидят все — их нельзя стереть и сложно проигнорировать. Именно здесь дискуссия выходит из-под контроля CEO. Но взгляните с положительной стороны! Меня поражает эффективность процесса: 24-часовой цикл принятия решений. Решений, которые к тому же находят поддержку у всех сотрудников!
По материалам книги «Открывая организации будущего».
