Эллен Лангер — автор теории осознанности. Результаты ее исследований применяют по всему миру, в том числе в бизнесе и маркетинге. «Mindfulness» — основополагающая книга по осознанности. Вы получите научно обоснованную информацию о том, как работают внимание, интуиция, мышление, самоконтроль, предрассудки и автоматическое поведение. А в этом посте расскажем о том, как поведение сотрудников зависит от стиля руководства.
Признание неопределенности
Из всех качеств менеджера, благоприятствующих инновациям и инициативе, признание неопределенности может быть самым важным. Если руководитель уверен в себе, но в чем-то сомневается (уверен, что работа будет выполнена, но сомневается, как ее лучше выполнить), у сотрудников, скорее всего, появится больше пространства для творчества и инициативы.
Работая с уверенными в себе, но признающими неопределенность лидерами, мы с меньшей вероятностью будем притворяться знающими или скрывать ошибки, которые могут дорого обойтись компании. Вместо этого мы, вероятно, подумаем: «Если он в чем-то сомневается, мне не обязательно быть правым в 100% случаев» — и скорее возьмем на себя некоторые риски. Сотрудники с большей вероятностью предложат внести полезные изменения в процессы и продукты.
Если менеджеры ясно дают понять, что они считают абсолютную уверенность безрассудством, им легче задавать вопросы, основанные на собственной неуверенности. С помощью этих вопросов менеджеры могут получить много полезной информации. Более того, если менеджеры с помощью таких вопросов будут запрашивать информацию у сотрудников, все станут более осознанными и способными к новаторству.
Работа как игра
Как это ни парадоксально, хотя работа часто выполняется неосознанно, уверенность всегда приводит к осознанности. Люди идут на риск, вовлекаются в процесс, который становится похож на игру. Если игра превращается в рутину, это уже больше не игра. В игре нет причин бояться риска. Без риска не было бы удовольствия от работы.
Представьте, вы неосознанно двигаетесь, катаясь на лыжах или лошадях. Или смотрите в театре одну и ту же старую пьесу, сюжет которой лишен неожиданных поворотов. Разгадываете старые кроссворды, в которых помните все ответы.
К игре можно относиться серьезно, но мы воспринимаем всерьез именно игру, а не самих себя — или же это вообще не игра. Таким образом, чтобы поощрять осознанность на работе, нужно превратить офис в место, где можно обыгрывать идеи, где приветствуются вопросы и где неудачный бросок кубика не влечет за собой увольнение.
Многие менеджеры начинают беспокоиться, сталкиваясь с вопросом, на который нет простого ответа. Когда их просят обосновать то или иное положение корпоративной политики, они прибегают к готовым шаблонам, которые выучили в детстве: делай это, потому что я тебе сказал.
В организациях часто звучит фраза, отражающая очень привычный тип мышления: а что, если все так будут делать? Многие новаторские идеи были подавлены этой фразой. Если лишь единицы хотят что-то сделать (что бы это ни было) — зачем вообще это делать? А если все хотели бы так делать, может быть, в этом действительно какой-то смысл?
Купить книгу: МИФ / Ozon / WB / Читай-город
