В наши дни любая компания в любой отрасли становится технологической, а все бизнес-лидеры должны стать технологами. Сложность задачи определяется тем, что технология, бизнес-стратегия и их реализация в наши дни переплетаются так тесно, что разделить их уже почти невозможно. Такое слияние технологии, стратегии и деловой практики не могло случиться в один момент.
Оно происходит постепенно, и, как мы увидим в этом посте, у каждого этапа есть свои технологические и стратегические особенности. Материал из книги «Душа машины», изданной при поддержке компании Axenix.
Машиноцентричный этап
В отношениях делового мира с «умными» технологиями можно выделить три стадии. Первый этап был машиноцентричным. Основная реакция на появление новых технологий — стремление переоборудовать рабочую среду (примерно такое же, как в 1990-е годы, когда персональные компьютеры прочно вошли в деловой обиход). Искусственный интеллект и прочие новинки использовались, чтобы автоматизировать рутинную работу. Людям пришлось приспосабливаться к новым машинам (которые нередко их заменяли).
Сотруднический этап
Второй этап взаимодействия человека и машины следует назвать сотрудническим: люди и машины приспособились друг к другу. При знакомстве с новым поколением «умных» технологий организации начали переосмысливать привычные бизнес-процессы и создавать команды, в которых люди трудились бок о бок с машинами. Тем не менее стратегия и практика оставались раздельными.
Для начала любой процесс рассматривался в свете возможностей искусственного интеллекта, машинного обучения и прочих новшеств, а затем тестировался в относительно небольшом объеме. При удачном результате эксперимента он внедрялся в рамках организации.
Человекоцентричный этап
Теперь мы приближаемся к третьему этапу — человекоцентричному. Машины приспосабливаются к людям. Гибкость и многофункциональность радикально очеловеченных технологий позволяют передовым компаниям объединять их со стратегическими построениями и практическими решениями в органичное целое. Все три элемента растут и меняются синхронно, нередко весьма быстро.
Пример Starbucks
В марте 2020 года, когда масштаб проблемы пандемии еще только начинал угадываться, генеральный директор компании Starbucks Кевин Джонсон сообщил инвесторам и аналитикам, что руководство намерено предпринять решительные шаги для дальнейшего отрыва от конкурентов. У Starbucks уже имелся опыт экспериментов с электронными платежами, мобильными приложениями, работой навынос и сторонними сетями доставки, который давал ей заметное преимущество перед большинством других рестораторов.
Поэтому в условиях локдауна компания смогла стремительно внедрить новые цифровые опции и перевести 90% продаж в режим удаленного заказа с последующей выдачей в точках Starbucks. Прикладные программные интерфейсы (API) и архитектура микросервисов позволили компании быстро наладить партнерство с платформой Uber Eats, освоив новые способы доставки и обслуживания потребителей.
За счет внедрения технологий компании, вышедшие на третий этап взаимодействия человека с машиной, получают возможность одновременно формулировать стратегию и внедрять ее на практическом уровне. Тем самым они многократно повышают скорость роста, развития и маневрирования на рынке. Повышается и угроза конкурентам, не имеющим такой возможности.
Купить книгу: МИФ / Читай-город
