Непредсказуемость — главная черта коммуникативных моделей, которыми пользуются харизматические лидеры. Многие люди, работающие под началом харизматиков, рассказывают, что настроение, цели, задачи начальника меняются будто по синусоиде. Никогда не знаешь, каким он придет на работу, что скажет — обругает или похвалит. А иногда даже так: придет или нет. О непредсказуемости в общении — из книги «Харизма лидера».
Диссонанс
Модель общения харизматика как будто сознательно выстроена так, чтобы заблокировать от окружающих процесс его размышлений. Но это может быть и интуитивное поведение — внутреннее побуждение сопротивляться попыткам уловить его стратегию, а значит, повлиять на его решения. Тот, кто предупрежден, — вооружен.
Харизматик заранее выбивает это оружие из рук своих подчиненных и последователей. Среди методов насаждения непредсказуемости — внезапное проявление эмоций, неожиданная смена гнева на милость и обратно.
Харизматические личности умеют, испытывая одни эмоции, внешне демонстрировать совсем другие. Например, говорят с провинившимся сотрудником ласково, хоть в действительности и испытывают чудовищное раздражение. Виновного берут под локоток и говорят тихо, по-доброму: «Ну что же ты, дружок, делаешь?»
А у того возникает диссонанс. Ведь он понимает, что допустил оплошность, что начальник раздражен. Но шеф не кричит, не ругается и этим полностью обезоруживает человека. Тот просто не знает, как этому противостоять. Когда на нас кричат, когда нам указывают на недостатки, мы начинаем выстраивать оборонительную линию поведения. Мы находим способы уклониться от удара, переводим разговор на наши достоинства или на недостатки других. Когда же с человеком, который заслуживает порицания, говорят нежно, он не только не может дать значимый ответ, но еще и погружается в зону вины и стыда.
Есть харизматики, способные менять состояния и интонации в ходе одного монолога. То похвалят, то поругают, то опять похвалят, то опять поругают. Последователи харизматика цепенеют от этого ритма. Еще интереснее случай, когда люди, заслуживающие поощрения, вдруг оказываются наказаны. За старую ошибку. Или за навязчивость. Или за то, что намекнул руководителю о необходимости поощрения. И наказание может быть суровым, несмотря на высокую результативность в работе.
Дрессированные руководители
Дрессировщик свистит в свисток, добиваясь от дельфинов, чтобы те прыгнули через кольцо. В руках у него три селедки. Все три дельфина прыгают, и прыгают правильно. После трюка они подплывают к тренеру за наградой. А он поступает неожиданно: одному дельфину — две селедки, другому — одну, а третьему — ничего. Те уплывают.
Дельфины прыгают еще раз, и он одному дает селедку, другому — ничего, третьему — две. Или всем по одной. А потом подплывает еще один дельфин, который в трюке не участвовал, и дрессировщик уже ему бросает две селедки просто так, ни за что.
В чем же дело?
Если дрессировщик будет бросать селедку всякий раз, когда дельфин прыгает, то это они будут дрессировать его давать селедку, а не он их — прыгать в кольца. И вожак стаи будет объяснять новым дельфинам: «Хотите аттракцион? Дрессированные люди! Видите человека со свистком? Сейчас я сделаю так, что он мне даст селедку!»
Но еще страшнее для дрессировщика то, что если он будет давать селедку за каждый прыжок, то дельфины будут прыгать круглосуточно. А если перестанет давать, то они перестанут прыгать. Это они за него будут решать, когда и как прыгать.
А харизматический лидер может иногда произвольно пойти вразрез с логикой. Но этот «зигзаг» его харизму не только не разрушает, а даже укрепляет, когда он поощряет за ошибки и наказывает за заслуги. Сотрудник докладывает: «Выполнил план на 110%». «И ты гордишься этим?! — кричит шеф. — Это, по-твоему, успех? Это все, на что ты способен?»
Тот выходит из кабинета и понимает, что на самом деле можно было и на 120, и на 130 процентов план выполнить. И в следующий раз ставит планку выше.
Из книги «Харизма лидера».
